Auf Talentsuche

Von Alexander Klier 16.03.2018

"Das Wort Talent im Sinne von Begabung hat seinen Ursprung in der altorientalischen Mass[…]einheit Talent, die auch in der Bibel zur Bezeichnung einer entsprechenden Menge Silbermünzen verwendet wird" (Wikipedia: Begabung). 

Bild: Carlomorino - Venezia_Matapan_1339_76001835. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA (Namensnennung - Verwendung unter gleichen Bedingungen). 

 

Talente suchen und finden war eines der heißen Themen auf der diesjährigen Learntec, die ich, gemeinsam mit meiner Kollegin Betty Scannell und Katharina Brogsitter von Netmedia, besuchen konnte. Natürlich hat mich interessiert, was die einzelnen Anbieter und Aussteller unter Talenten verstehen. Vor allem aber mochte ich wissen, was man mit den dazu angebotenen Tools diesbezüglich so alles anstellen kann. Bevor ich auf die konkreten Ergebnisse meiner "Recherche" komme, scheint es mir, vor dem Hintergrund dessen, was ich als Antworten auf meine Fragen erleben konnte, sinnvoll, deutlich zu machen, was ich darunter verstehe bzw. was normalerweise darunter zu verstehen ist. Mit Talent wird gewöhnlich "eine bestimmte große Fähigkeit für etwas, die jmd. nicht durch Lernen oder Ausbildung erworben hat" bezeichnet (Google Wörterbuch). Ein Synonym dafür ist das Wort Begabung. Ein Talent oder eine Begabung gründen in etwas, was Menschen mitbringen und was möglicherweise gefördert oder unerkannt bleiben, nicht jedoch im eigentlichen Sinn gelernt werden muss. Mit anderen Worten: Talente können bereits etwas. So jedenfalls die gängige Interpretation. Vor diesem Hintergrund macht natürlich die Frage, wie Talente in einem organisationalen Kontext gesucht und gefunden werden, Sinn. So lautete denn auch meine Frage zum Einstieg ins Gespräch bei verschiedenen Anbietern von HR Software: "Wie finden Sie denn Talente?" Die Antworten, die mir auf die Frage gegeben wurden, fand ich wiederum nicht nur kurios, sondern mitunter erschreckend.

 

Mit E-Learning auf dem Irrweg 

"Hier macht sich wohl Lernresistenz bei Entscheidern breit: die Techniken und Angebote gibt es seit mehr als 20 Jahren. Sie wurden zwar laufend technisch weiterentwickelt. Doch pädagogisch folgen sie noch immer Konzepten aus dem letzten Jahrtausend" (Kummer 2018). 

Ich blickte, nachdem ich meine Frage gestellt hatte, eher selten in verständnisvolle Gesichter. Das zeigte mir, dass meine Frage offensichtlich zunächst missverständlich war. Eine erneute Frage mit gleichem Wortlaut und der Ergänzung, was die Anwendung dazu beitragen könne, Talente in Unternehmen zu finden, führte unmittelbar zu folgenden Hinweisen: "Ein LMS ist die Basis dafür" oder auch "Mit unserem Produkt identifizieren sie sofort Kompetenzlücken." Mit der weiteren Erläuterung, dass natürlich, oh Wunder, aus dem gleichen Hause entsprechende E-Learning Angebote zum Schließen der Kompetenzlücken angeboten würden. Ich will zunächst noch einmal bei diesen ersten und sehr spontanen Antworten bleiben und sie analysieren, weil sie meines Erachtens gut dazu geeignet sind, den Irrweg zu zeigen, den die Branche der E-Learning Anbieter im Kontext der Personalentwicklung eingeschlagen hat. 

Talente werden offensichtlich in der E-Learning Branche (und nicht nur dort) als etwas gesehen, was über entsprechende Learning Tools "hergestellt" (dafür spricht auch der Begriff Talent-Management) werden kann. Natürlich erst, nachdem man vorher genau erfasst hat, wo die Betroffenen ihre Lücken haben. Damit steht der hier verwendete Begriff konträr zu dem, was normalerweise unter einem Talent verstanden wird. Der Begriff wird vom Inhalt her quasi entleert und "umgedreht". Damit aber geht es nicht mehr darum, entsprechend begabte (und möglicherweise selbstbewusste) Menschen zu finden. Es ist umgekehrt so, dass von vornherein alle Beschäftigten als "Mängelwesen" betrachtet werden. Diesen Menschen kann natürlich gut geholfen werden, weil die Personalentwicklungsabteilung oder auch L&D (Learning & Development) entsprechende Angebote und Tools offerieren. Der Preis dafür ist aber, dass die Betroffenen zu Objekten im Griff von HR werden, weil hier grundsätzlich völlig fremdbestimmt definiert wird, welche Kompetenzen benötigt werden. Im Rahmen dieser Tools geht es also darum, die Anforderungen zu erfüllen und nicht darum, eine Position "auszufüllen" (im Sinne von kreativ ausgestalten). Subjektiv selbst organisiert (eine wichtige Eigenschaft der Tools, glaubt man den Herstellern) werden kann dann nur noch der Lernpfad mit der Entscheidung, ob ich einen bunten Schraubenzieher zum Lernen verwende - oder eher ein Video bevorzuge.

Natürlich kann im Zeitalter von Big Data ausführlich gemessen werden, was im Einzelfall fehlt und wie die Entwicklung für das Unternehmen insgesamt ist. Aber auch dahinter steckt eine problematische Grundannahme.

 

Tweet von mir während der Learntec mit einer spontanen Antwort, nämlich, dass ein LMS die Basis für das Finden von Talenten sei. 

Bild: Alexander Klier – Tweet von der Learntec. Verwendbar unter den Bedingungen der Creative Commons BY-SA. 

 

Karrierepfade: die Macht der (falschen) Zahlen 

"Da Talent-Management-Software den Karriereweg eines Mitarbeiters ab dem Tag seiner Anstellung beobachtet, können HR-Verantwortliche Daten über die Belegschaft zu verschiedenen Zeitpunkten der Mitarbeiterlaufbahn zusammenstellen" (Rouse 2014).  

Ich ließ mir auch recht ausführlich ein ausgereiftes und vielseitiges System eines bekannten Anbieters erläutern. Dabei konnte ich hier eine ähnliche Ausrichtung sehen, zugleich aber feststellen, welche Macht Zahlen und Daten offensichtlich haben. Es ist insofern nicht nur eine gewisse "Selbstverliebtheit" in die Anwendungen, die zur Inflation von Talent Management Software geführt hat. Es ist viel eher die vermeintliche Objektivität der Zahlen und Daten, die über digitale Plattformen beständig generiert und gespeichert sowie zusammengestellt werden (können), die einen eigenen Charme ausstrahlen. In diesem Fall den einer technischen und metrischen "Verortung" von Kompetenzen. Hier gleicht der Prognoseanspruch der Software übrigens den klassischen "Intelligenztests". Allerdings sind diese, wie man mittlerweile gut zeigen kann, wenig dazu geeignet, tatsächlich Intelligenz vorherzusagen (siehe hierzu ausführlich Gould 1983).  

Technologische Basis der HR Software ist im Regelfall ein speziell dafür entwickeltes "Learning Management System" (LMS), weil, jedenfalls dann, wenn man der "wissenschaftlichen Betriebsführung" folgt, das gesamte organisationale Lernen gemanagt werden muss. Dazu wiederum müssen die im organisationalen Kontext erworbenen Kompetenzen detailliert erfasst werden. Gerade an den LMS zeigt sich andererseits auch die nach wie vor paradigmatische Umsetzung des klassischen tayloristischen (hierarchischen) Bauplans von Organisationen - mitsamt der "Wissensenteignung" der (normalen) Beschäftigten. Als Modell orientieren sich LMS jedenfalls an völlig klaren Funktionsbeschreibungen von Maschinen, indem das "traditionelle Wissen" eingesammelt, aufgezeichnet, tabelliert und schließlich in Gesetze, Regeln und "wenn möglich in mathematische Formeln" gebracht wird. Nur so kann schließlich eine Aussage wie diese entstehen: "Sie erfüllen die Kompetenzanforderung für die neue Position zu 78,13 %". Die Maschinenvorstellung wird also kurzerhand auf Stellenbeschreibungen übertragen und in Form von dafür (vermeintlich) benötigten Kompetenzen hinterlegt. Genau diese "Metrisierung" ist auch die Grundlage dafür, im Rahmen von Talentmanagement Software detaillierteste Beschreibungen und Skillmatrizen ("Wissensträgerkarten") vorzufinden. Natürlich mit Prognosefunktionen, um die Entscheidungen auch wirklich leicht zu machen, am besten gleich der Maschine zu überlassen. Als Irrweg dürfte sich auch hier erweisen, talentierte Menschen einerseits als Mängelwesen zu sehen, das diesen innewohnende Talent andererseits über alle Aufgaben hinweg und unabhängig von der konkreten Prozessgestaltung, in der es in Erscheinung tritt, zu betrachten. Wie es eben auch keine "allgemeine" Intelligenz unabhängig vom jeweiligen Testsystem gibt.

Natürlich kann man bei den Kompetenzprofilen und der Erfassung der entsprechenden Skills eigenständige Definitionen in die Systeme einpflegen. Und selbstverständlich orientieren sich Talentmanagementsysteme am neuen Paradigma der Teamfähigkeit. Aber dennoch ist man über das Maschinenmodell hinter der Software bereits auf der falschen Fährte. Zumindest dürfte man darüber keine echten Talente finden, schon gleich gar nicht in Bezug auf digitale Kompetenzen. Wir haben hier bei BeaS schon öfter darauf hingewiesen, dass sich insbesondere die Kompetenzen einer digitalen Kollaboration nicht als persönliche Eigenschaften charakterisieren lassen, auch wenn sie von konkreten Menschen ausgeführt werden. Besonders deutlich zeigt sich das an der Diskussion um Führungsaufgaben vs. Führungskräfte (hier und hier). Ganz analog verhält es sich in Fragen der (digitalen) Talente, deren Begabung erst im konkreten Prozess der digitalen Zusammenarbeit - beispielsweise gegenüber den Peers in den Communities - sichtbar werden. 

 

Richtig digitale Talente finden

"Erfolgreiches Lernen ist im kollaborativen Tun der Beteiligten (Lehrende und Lernende) sichtbar" (Lautenbacher 2018). 

Weder beim Talent, noch bei digitalen Kompetenzen handelt es sich um irgendwelche geheimnisvollen Eigenschaften von Menschen, die durch die Algorithmen der LMS erst sichtbar gemacht werden können. Im Gegenteil: Im kollaborativen Miteinander werden digitale Talente eigentlich ganz leicht sicht- und identifizierbar. Wie findet man nun also konkret die "digitalen Silbermünzen" unter den Beschäftigten? Indem man beispielsweise versucht, die Kontexte zu identifizieren, in denen bereits digitale Zusammenarbeit praktiziert wird (Use-Cases) und einerseits analysiert, welche Rahmenbedingungen und Strukturen diese fördern. Andererseits ist herauszufinden, beispielsweise indem man die Beteiligten direkt befragt, welche Beschäftigten bezüglich welcher Rollen von ihren Peers bevorzugt gewählt werden und diese Rollen dann auch vorbildlich erledigen. Um, das sei der Vollständigkeit halber hinzugefügt, danach wieder als normale Teammitglieder zu fungieren. Auch die Anwendung von Algorithmen, die neuerdings LMS Systeme unterstützen (können), kann nicht unabhängig von diesem Zusammenhang funktionieren. Mit anderen Worten: eine KI kann nur dann hilfreich sein, wenn sie als strukturelle Ressource vorgesehen ist. Hilfreich sind insbesondere soziale Algorithmen, welche von den Communities steuerbar sind. Eine KI wird in diesem Zusammenhang von den Talenten in den Communities genutzt, "macht" aber weder Talente, noch findet sie sie.

Zurück zu den digitalen Talenten: Grundlage agilen und digitalen Arbeitens ist es, dass Rollen situativ und an die zu lösenden Problemen angepasst an diejenigen verteilt werden, die in diesem speziellen Kontext die meiste Kompetenz - oder eben ein Talent - besitzen. Es gibt also einen starken Zusammenhang zwischen der konkreten Aufgabenstellung, den dazu vorhandenen Strukturen und schließlich der Kompetenzzuweisung zur Erledigung der Aufgabe. Digitale Talente können also erst im kollaborativen Kontext entdeckt und gefunden werden, was voraussetzt, solche Arbeitsstrukturen zu haben. Gerade deshalb helfen wir von Beck et al. Services Ihnen übrigens gerne beim Finden ihrer digitalen Talente, wenn sie dies vorhaben. Wir haben hier viel Erfahrung. Lassen Sie es uns einfach wissen.

Zu diesem Blogbeitrag gehören, wie eingangs bereits erwähnt, auch der Beitrag von Betty Scannell (in Kürze) sowie der Beitrag von Katharina Brogsitter (in Kürze). 

 


 

Quellen: 

Gould, S.J. (1983): Der falsch vermessene Mensch. Basel: Birkhäuser 

Kummer, H. (2018): Die Renaissance des eLearnings. Blog verfügbar unter http://www.personaleum.at/die-renaissance-des-elearnings/  

Lautenbacher, S. (2018): Social Learning in 6 Thesen. Thesen zum Webinar mit IBM. Verfügbar unter: https://www.slideshare.net/Hippolyte/social-learning-in-6-thesen  

Rouse, M. (2014): Talent-Management-Software. Verfügbar unter:  http://www.searchenterprisesoftware.de/definition/Talentmanagement-Software  

Über den Autor

Alexander Klier Social Learning Consultant
Social Collaboration und Social Learning gehören zusammen. Gemeinsam denkt man weiter.

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