Digitales Corporate Social Learning

Von Alexander Klier Von Siegfried Lautenbacher 26.01.2018

"Das beginnt damit, dass Schulungsmaßnahmen innerhalb der gewohnten Strukturen und Prozesse stattfinden und das Neue kaum spürbar werden kann. Und es endet damit, dass der Einzelne allein gelassen wird, Neues in sein tägliches Arbeiten zu integrieren oder andere zum Umdenken zu bewegen" (Oesterreich & Schröder 2017, S. 257).
Mit einer einfachen Abbildung bisher üblicher Prozesse organisationalen Lernens über digitale Medien und Tools kommt man dem neuen Lernen mit Sicherheit keinen Schritt näher.
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In obigem Zitat beschreiben Bernd Oesterreich und Claudia Schröder das Dilemma, in dem die verschiedenen Abteilungen eines organisationalen Corporate Learning derzeit stecken, recht deutlich. Wir wollen anhand der Regel 10 unserer Grammatik der digitalen Zusammenarbeit (hier) einen möglichen Ausweg zeigen. In diesem Sinne soll dieser Blogbeitrag Teil der Blogparade von Winfried Felser und Thomas Jenewein zur Learntec 2018 werden (#nextlearning). Der gewählte Titel der Blogparade unter dem Hashtag Next-Learning ist vielversprechend, legt er doch nahe, in ein nächstes Stadium des Lernens einzutreten, digital die Qualifikation der Mitarbeiter*innen in den Fokus zu nehmen und dabei das "Lernen auch selbst ‚digital‘ [zu] transformieren" (Jenewein 2018). Begrifflich richtiger scheint es uns zu sein, davon zu reden, dass die organisationalen Lernprozesse digital transformiert werden sollen, weil das Lernen als Fähigkeit von Menschen auch im digitalen Zeitalter nicht anders als früher abläuft, legt man die Aussagen von Psychologie, Pädagogik und den Neurowissenschaften zu Grunde. Verwirrungen gibt es dagegen andernorts: geht es im Rahmen der Diskussion um neues Lernen auf die konkrete Ebene, beispielsweise bei der Frage, welche Kompetenzen (im Unterschied zu Qualifikationen) wohl in Zukunft gebraucht werden, dann werden sehr schnell sehr unterschiedliche und vielfältige Dinge benannt. Allem gemein ist, dass die als digitale Skills beschriebenen Eigenschaften den jeweiligen Menschen als individuelle Merkmale zugeschrieben werden. “Learning Experience”, Personalisierung und Selbstorganisation sind hierfür die lerntechnischen Zauberworte. Digitale Lerntechnologien sind entsprechend dann State of the Art, wenn sie genau das unterstützen. Das Problem: Dadurch wird das Lernen “digitaler Kompetenzen” von vornherein nicht als Fähigkeit verstanden, die im kollaborativen Kontext des gemeinsamen Lernens zwar eigentlich ganz natürlich hervortritt, sich aber nur im sozialen Prozess des gruppenbasierten Lernens (Social Learning) ermöglichen und umsetzen lässt. Entsprechend problematisch ist die Diskussion darum, was nun konkret der Beitrag von Corporate Learning, verstanden im Sinne bisher für die betriebliche Aus- Fort- und Weiterbildung zuständiger Abteilungen wie HR oder auch L&D, sein kann.

 

Altes Neues Lernen

"Es ist nicht die Technik, die Bildung verändert, sondern Menschen können Bildung verändern – mit digitaler Technik als wirksamen Mittel, das uns hilft, bestimmte Szenarien besser umzusetzen“ (Kerres 2017).

Gerne nehmen wir den Faden von Michael Kerres auf und möchte ihn in Form der zehnten Regel unserer digitalen Grammik auf die aktuelle Diskussion zum Thema #nextlearning anwenden. Wir möchten dabei aber die Argumentation von Anfang an umdrehen, quasi vom Kopf auf die Füße stellen, und mit der gut begründbaren These (siehe unsere Quellenangaben) herangehen, dass es sich beim neuen Lernen überhaupt nicht um ein Novum handelt. Noch weniger handelt es sich um digitales Know-How, beispielsweise im Sinne des Umgangs mit Apps, das sich in altgewohnten Strukturen lehren oder vermitteln lässt. Lernen und Einüben lassen sich neue kollaborative Praktiken zwar sehr wohl, aber nur weil gilt: die um digitales Lernen herum notwendigerweise zu organisierenden Lernprozesse und befähigenden Settings sind altbekannt und gründen in der angeborenen Grundfähigkeit von Menschen, dass sie ihre “Köpfe zusammenstecken” können (Tomasello 2014). Das wiederum verträgt sich gut mit unserer Beck et al. Sicht auf die digitale Transformation. Für uns steckt diese nicht in der Technologie (auch nicht in Form der KI) als solche, sondern in den Möglichkeiten, Arbeits- und Lernprozesse anders als bisher gewohnt zu organisieren. Und dabei “radikal” zurück zu den kollaborativen Grundfähigkeiten von Menschen zu gehen. Was wiederum besonders für das Corporate Learning gilt.

 

Die zehnte Regel

"Auch das (digitale) Corporate Learning entspricht dem kollaborativen Zusammenhang. Es ist dann produktiv, wenn Social Learning praktiziert und Wissen gemeinsam generiert sowie vernetzt geteilt wird" (Lautenbacher & Klier 2017).


Wir wollen unsere Regel 10 nun näher erläutern und damit zugleich den ersten Beitrag zu einer Klärung bzw. Spezifizierung unserer Grammatik insgesamt liefern. Versuchen wir uns also einmal damit, die zehnte Regel einer Grammatik der digitalen Zusammenarbeit anders herum auszubuchstabieren und zu klären, was diese für ein digitales Corporate Social Learning konkret und positiv gewendet bedeuten kann.
 

  1. Satz: Ein kollaboratives Corporate Learning erwächst aus den zu Grunde liegenden Communities, d.h. es kann nicht als hierarchische Abteilung bestimmt werden. Gemeint ist damit, dass sich die Organisation der betrieblichen Aus-, Fort- und Weiterbildung, die bisher in Form von Abteilungen organisiert ist, selbst in einem kollaborativen Sinn aufstellen muss. Das organisierte Corporate Learning muss also sowohl von der Idee her, als auch in der konkreten Formation einer Community und eines Netzwerkes agieren, um wirksam und attraktiv ein digitales Corporate Learning betreiben zu können. Eine Vorstellung, die tatsächlich einen radikalen Schnitt mit der bisherigen Organisationsform darstellt, die aktuell noch weitgehend dem tayloristischen Aufbau der Unternehmen folgt. Ein solches Corporate Learning steht weiter in der Rolle eines Dienstleisters, der als Auftraggeber die unterschiedlichen Beschäftigtengruppen mit differenzierten Lernbedürfnissen, bei gemeinsamen Zielen, der Betroffenen hat. Neues Lernen wird dann auf Organisationsebene möglich, wenn gemeinsam (partizipativ) mit den Betroffenen, sowie mindestens gleichberechtigt mit den existierenden Communities, Inhalte identifiziert und entsprechende Lernprozesse initiiert werden. Diese Lernprozesse speisen sich überwiegend aus der bereits vorhandenen (latenten) Expertise und bedürfen nur in Ausnahmefällen externer Fachberater*innen und/oder eingekaufter Tools.
     
  2. Satz: Die Mitarbeiter*innen im Rahmen eines organisationalen Corporate Learning werden aufgrund besonderer Kompetenzen in ihre Positionen als Lernbegleiter*innen gewählt. Durch die Begegnung auf Augenhöhe und Akzeptanz der korrespondierenden spezifischen und unterschiedlichen Kompetenzen der jeweiligen Beschäftigten, die sie als Lernbegleiter*innen sicht- und fruchtbar machen können, findet eine solche Organisation einen guten Anklang und die entsprechenden Reflexionsangebote werden freiwillig angenommen. Darüber hinaus wird das gemeinsam generierte Wissen in den entsprechenden Gruppen und Teams produktiv weiter entwickelt und kommunka(k)tiv in den verschiedenen Netzwerken mit-geteilt. Nicht zuletzt münden so organisierte Lernprozesse nachhaltig und automatisch in einer entsprechenden betrieblichen Praktik. Daraus ergibt sich der zweite Satz der zehnten Regel, er kann also nicht einfach im Sinne einer direkten Steuerung implementiert werden. So verstanden sind die entscheidenden Stellschrauben nicht die neuen Lerner*innen als Personen mit phantastischen Skills, sondern die von Grund auf anders konzipierten Lernprozesse mithilfe digitaler Anwendungen wie etwa Kollaborationsplattformen oder auch Conversational Tools. Erst diese ermöglichen nämlich die Gestaltung neuer Settings der betrieblichen Aus-, Fort- und Weiterbildung überhaupt.
     

Digitales Menschenbild

Die derzeitige Diskussion um das Neue Lernen gleicht nicht zufällig sowohl in der Argumentationsstruktur, als auch in den konkreten Ergebnissen, der Diskussion um so genannte "Digital Leader", also digitale Führungskräfte. Wir haben bereits an anderer Stelle darauf hingewiesen, dass diese Diskussion so lange nicht zielführend ist, solange die geforderten oder tatsächlich notwendigen Eigenschaften als individuelle Merkmale den jeweiligen Menschen zugeschrieben werden (hier und hier). Aus unserer Sicht handelt es sich in Bezug auf das digitale Lernen aber nicht nur um eine pfadabhängige Diskussion, die vor allem von Seiten der Technologieanbieter als Inhaltslieferanten getrieben wird und auf der Learntec sehr gut zu beobachten ist, sondern darüber hinaus um ein problematisches Menschenbild von Lerner*innen, dem ein regelrechter Mythos neuer Lerner*innen gegenüber gestellt wird. Dieser Mythos wiederum gründet, als anzustrebendes Gegenstück, auf einer tief sitzenden Überzeugung, die ihren Ursprung und ihr Pendant in tayloristischen Strukturen der "Wissensenteignung" von Beschäftigten hat (vgl. Watters 2017). In der betrieblichen Umsetzung hat dieses Menschenbild oft zu einer regelrechten Entmündigung von Lerner*innen geführt. Nicht umsonst gab es auf dem Corporate Learning Camp 2017 am Rande einen Hinweis darauf, das Entmündigungsvokabular endlich abzulegen. Das wird nach unserer Überzeugung nur dann gelingen, wenn der soziale und partizipative Zusammenhang auch die inhaltliche Debatte um das digitale Neue Lernen und seine Prozesse bestimmt.

 


Quellen

Über die Autoren

Alexander Klier Social Learning Consultant
Social Collaboration und Social Learning gehören zusammen. Gemeinsam denkt man weiter.

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Siegfried Lautenbacher Gründer und Geschäftsführer
Gründer und Geschäftsführer bei Beck et al. Services. Lead Consultant für High Performance