Menschen, Wandel und digitale Communities

Von Siegfried Lautenbacher Von Alexander Klier 23.12.2017
Menschen, Wandel und digitale Communities

Virtuos dahingleiten auf manchmal dünnem Eis. Unser diesjähriges Weihnachtsmotiv betont die Balance zwischen individueller Verantwortung und organisationalen Strukturen beim Wandel. Wir wünschen Ihnen allen schöne Feiertage!
 

"Nichts konnte schlimmer sein, als diesen Menschen jetzt ihr gewohntes Arbeitsumfeld, das gegenwärtig offenkundig einzig Stabile in ihrem Leben, zu nehmen. Doch es half nichts, das Controlling hatte herausgefunden, dass diese Produktionsfaktoren überzählig waren und der Kostenfaktor musste so schnell wie möglich aus den Büchern verschwinden" (Sabine Kluge).


In einem bemerkenswerten und wunderbar zu lesenden Beitrag beschreibt unsere Freundin Sabine Kluge auf LinkedIn, wie sie seit ihrer Zeit als Werksstudentin bei Siemens immer wieder mit den Widrigkeiten zu kämpfen hatte, die mit einer Aufgabe im Bereich des Human Resources Management einhergehen: dem Outsourcing oder auch Replacement ganzer Gruppen von Beschäftigten, meist Un- oder Angelernte mit mangelhaften Sprachkompetenzen und wenig Möglichkeiten, andere Arbeit zu finden. Wunderbar zu lesen ist der Beitrag nicht nur stilistisch, sondern auch, weil sie das allzu menschliche (und manchmal auch unmenschliche) dieser Tätigkeit in passende Worte kleidet. Wir freuen uns sehr über den kritischen Impuls, den Sabine liefert. Ihr Beitrag wurde vielfach gelesen und geteilt. Die vielen Kommentare zeigen, dass sie mit ihrer persönlichen Sichtweise nicht alleine ist. Wunderbar bemerkenswert ist schließlich auch, wie es ihr gelingt, dies auf die derzeitige Situation der digitalen Disruption zu übertragen, wenn sie schreibt, dass "Change […] in den Plänen großer Industrieunternehmen eine schöne Powerpointfolie" darstellt und ein "Enabling" in der Regel bedeutet, die "Willigen und Fähigen, die sowieso mitkönnen" zu unterstützen. "Für mich war jedoch plötzlich klar, wie spät wir eigentlich damit beginnen, Ende 2017 scheinbar und offenkundig erstmalig mit den Menschen auch über ihre Ängste zu sprechen" (a.a.O.).

Es ist schon wahr, dass es in den Unternehmen wenig ernsthafte Diskussionen darüber gibt, wie der digitale Wandel positiv für alle Betroffenen gestaltet werden könnte. Denn dazu müsste es zumindest die Einsicht geben, dass es sich lohnt auch mit denjenigen zu sprechen, die möglicherweise (noch) nicht qualifiziert oder überzeugt sind. Dass es gewinnbringend sein kann, die Sorgen und Ängste der Beschäftigten, die mit dem digitalen Wandel zusammenhängen, nicht nur ernst zu nehmen, sondern als wichtigen Hinweis darauf zu sehen, wo Partizipation innerhalb der betrieblichen Prozesse und Strukturen bisher nicht angekommen ist. Auch schließen wir uns Sabine bezüglich der Feststellung an, das diese Themen natürlich schon allzu oft diskutiert worden sind. Aber, und hier wollen wir bewusst mit unserer Replik auf Sabine ansetzen, auf einer Ebene, die im allzu persönlichen verbleibt. Sie selbst stellt schließlich die Frage, wie die Antwort wäre, würde man die Shareholder nach "ihrer persönlichen sozialen Verantwortung" fragen. Als rhetorische Frage gemeint gibt sie doch gleichzeitig einen Einblick in die Schwierigkeit, die dahinter liegenden Strukturen als Ziel persönlicher Verantwortlichkeit fassen zu wollen. Mit anderen Worten: aus unserer Sicht genügt es einfach nicht, auf der persönlichen Ebene zu verbleiben. Hieran setzt dieser Beitrag als Replik an.

Zerreißprobe bei Siemens

Schauen wir uns einmal beispielhaft die Schlagzeilen der letzten Wochen zum Thema Siemens an: "Tiefschlag für die Mitarbeiter" (heise online); “Siemens steigert Gewinn und entlässt Mitarbeiter” (schwäbische.de); “Siemens streicht 7000 Jobs und schließt Werke in Ostdeutschland” (Manager Magazin). Was sofort auffällt ist, dass in dieser Sprache keine konkreten Menschen vorkommen. Betont wird in unterschiedlichen Facetten, wie notwendig, hilfreich oder auch fatal bestimmte strategische Entscheidungen in diesem Unternehmen für die Betroffenen sind oder ausfallen. Doch es sind nicht nur zwei unterschiedliche Sprachspiele, die hier zum Tragen kommen. Es ist darüber hinaus so, dass es zwei komplementäre Seiten der gleichen Medaille sind, die hier deutlich werden. Komplementär gemeint tatsächlich als zwei gegensätzliche, aber sich ergänzende Sachverhalte. So stellt auch Sabine Kluge fest: Die andere Seite, die eines Shareholder getriebenen Change, bedeutet, "mangels Fantasie und Innovation" wieder nur, in Form von Restrukturierungen, den radikalen "Abbau des Produktionsfaktors Mensch" zu betreiben und, so ihre Schlussfolgerung, sie damit auch aus der Gesellschaft auszuschließen. So wird für sie immerhin verständlich, dass sich eine "schmerzhafte und erschreckende Kluft von Sprachlosigkeit, Verständnislosigkeit und Angst" auftut, von denen andere im weiten Feld des HRM, in ihren "schicken Glasbüros" und "zwischen coolen Themen wie Design Thinking, AI und Additiv Manufacturing" (a.a.O.) überhaupt nicht zu reden wagen.

Change und Partizipation

Wendet man nun die persönliche Kategorie der Verantwortung auf einen “Change” an, wie er bei Siemens gerade vollzogen wird, dann passiert in unseren Augen ein so genannter “Kategorienfehler”: ein Kategorienfehler passiert dann, wenn ein sprachlicher “Ausdruck auf eine Weise verwendet” wird, “die nicht dem logischen Typ des Ausdrucks entspricht” (Wikipedia). Offensichtlich jedenfalls ist, dass die strategische Neuorientierung von Siemens eine Veränderung darstellt, die nicht dem entspricht, was im Bereich des Personalmanagements und der Personalentwicklung einem Change-Prozess oder einem Change Management entspricht. Ebenfalls deutlich ist, dass die Betroffenen weder bei der Entscheidung, noch bei der Ausführung beteiligt sind, der Unternehmenswandel wird also nicht gemeinsam gestaltet. Mit anderen Worten: Es handelt sich um das pure Gegenteil von Partizipation. Damit aber fällt mindestens die persönliche Verantwortlichkeit bei den Betroffenen weg. Denn eine solche setzt eine “Handlungsfreiheit“ und einen” wirksamen Einflusses des Handelnden auf das Handlungsergebnis voraus” (Wikipedia). Und das gilt noch vor der Charakterisierung, auf Basis welcher Gründe, also beispielsweise dem erwähnten Shareholder Value, diese Entscheidung getroffen wurde. Das ist einer der Gründe, warum es aus unserer Sicht eben nicht genügt, alleine die persönliche Ebene stark zu machen oder persönlich zu versuchen, das Beste aus der Situation zu machen. Ohne ein Adressieren der Umstände, beispielsweise im Sinne der Einforderung gesellschaftlicher und politischer Verantwortung, bleibt dies im wahrsten Sinne des Wortes ein machtloser Appell. Das hat nichts mit Klassenkampf zu tun.

Erfolgreicher digitaler Wandel durch ...

Natürlich gilt die Feststellung von Sabine Kluge weiterhin, dass der Wandel im Bereich der digitalen Transformation Menschen in den Unternehmen systematisch ausschließt und dabei “ein Heer von seelisch kranken Menschen” erzeugt, “die unsere Zeit nicht mehr verstehen” (Sabine Kluge). Doch das ist wiederum ein Effekt jeder größeren gesellschaftlichen Transformation und/oder des Einsatzes neuer Technologien und Medien, also nicht typisch für den digitalen Wandel. Was aus unserer Sicht einen erfolgreichen digitalen Wandel verhindert ist, dass wir mittlerweile wissen, dass über digitale Plattformen und soziale Medien eine echte Partizipation und Kollaboration in den Unternehmen möglich ist, dem aber Entscheidungsstrukturen und hierarchisch organisierte Prozesse gegenüberstehen, die genau diesen Umstand nicht gerecht werden. Dass die Organisationen in der Regel einen Bauplan aufweisen, der einem digitalen Change fundamental zuwiderläuft und Ergebnisse produziert, wie sie bei Siemens und im Rahmen von #Dieselgate allzu offensichtlich geworden sind. Der einen absichtlichen Bruch induziert und zugleich betont, wer hier das Sagen hat. Das entscheidende Problem ist also in unseren Augen, dass nicht gemeinsam und kollaborativ mit allen Beschäftigten (und ihren Sorgen genauso wie ihren Ideen) nach neuen Wegen, Produkten oder auch Strukturen in den Unternehmen gesucht wird, sondern diese Macht nur einigen wenigen vorbehalten bleibt, die aus unserer Sicht - zumindest nicht besser als die meisten Betroffenen - wissen, wohin uns diese gesellschaftliche Entwicklung als Gesellschaft führt. Eine typische Entwicklung dessen, was die Sozialwissenschaften als Postdemokratie bezeichnen und was dazu angetan ist, viele digital aktive Beschäftigte zu ent-täuschen. Wie kann nun ein erfolgreicher digitaler Wandel stattfinden? Dazu haben wir schon sehr oft geschrieben. Das wesentliche Element dabei ist für uns, dass die Beschäftigten (wieder) ermächtigt werden, auch an den strategischen Entscheidungen teilzuhaben. Wobei wir das nicht als individuellen Akt begreifen, sondern als soziale Ermächtigung der kleinsten Wertschöpfungseinheiten in Unternehmen: der Ermächtigung von Gruppen und Teams.
 

Ermächtigung der digitalen Communities

Eine erfolgreiche digitale Zusammenarbeit hat insofern Voraussetzungen, aber auch Konsequenzen: mindestens eine davon ist, dass sie über die Plattformen echte Communities hervorbringt. Die Entscheidungen innerhalb dieser Communities erfolgen auf Augenhöhe, d.h. also gleichberechtigt und bei allen Mitgliedern der Community. Diese hocheffiziente und äußerst produktive Form der Zusammenarbeit auf die Gesamtorganisation zu übertragen ist aus unserer Sicht eine der wichtigsten und spannendsten Überlegungen im Rahmen der digitalen Transformation. Die konsequente Stärkung der Rolle von Communities wären auch der Ansatz von uns, alle noch fehlenden Beschäftigten sinnvoll in einen Unternehmenswandel einzubeziehen. Dass damit auch ein gesellschaftlicher Wandel möglich wird, belegen tatsächlich historisch immer wieder hervorgetretene Gemeinschaften, beispielsweise die vielen politischen Communities der Revolution von 1848/49. So gesehen ist auch die christliche Gemeinde (Kirchengemeinde) das Kernstück zumindest des katholischen Kirchenrechts. Auch sie sind übrigens in Zeiten eines gewaltigen gesellschaftlichen Wandels und dramatischen Umbruchs entstanden. Sozusagen als Antwort auf die vielen Brüche, die sich politisch abgezeichnet haben. Eine Rückbesinnung auf die Kraft und Eigenart von Communities gibt die Hoffnung, dass es noch nicht zu spät ist, den digitalen organisationalen und gesellschaftlichen Wandel erfolgreich zu gestalten. Es bedeutet aber, sich zu Verabschieden vom Gedanken “digitaler Führer”, bei denen auch für Sabine Kluge fraglich ist, ob sie dazu bereit wären, “ihren Status und ihre Privilegien (Dienstwagen, Eckbüro, Parkplatz, hohes Gehalt) sofort einer modernen, temporären, sachbezogenen Führungsform zu opfern“ (a.a.O.). Es bedeutet auch, sich von den “digitalen Evangelisten” loszusagen und demgegenüber zu ermöglichen, dass eine tatsächliche Partizipation aller Betroffenen stattfindet.

Mit diesem Ausblick wünschen wir allen unseren Geschäftspartner*innen, Freund*innen und geneigten Leser*innen ein besinnliches Weihnachtsfest und einen guten Start ins Jahr 2018.
 


Quellen:

Kluge, Sabine (2017): Produktionsfaktor Mensch outdated: Ist uns eigentlich klar, welches gesellschaftliche Problem wir hier vor uns herschieben? Beitrag veröffentlicht auf LinkedIn unter https://www.linkedin.com/pulse/produktionsfaktor-mensch-outdated-ist-uns-eigentlich-klar-kluge/

Wikipedia: diverse Artikel

Diverse Presseartikel online

Über die Autoren

Siegfried Lautenbacher Gründer und Geschäftsführer
Gründer und Geschäftsführer bei Beck et al. Services. Lead Consultant für High Performance

Alexander Klier Social Learning Consultant
Social Collaboration und Social Learning gehören zusammen. Gemeinsam denkt man weiter.

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