Von hierarchischer Agilität und fraktaler Stabilität

Von Siegfried Lautenbacher 23.02.2016

Fraktale Darstellungen sind oft wunderschön anzusehen. Bei einem Fraktal (fractus = lateinisch  "gebrochen", von frangere = in Stücke (zer-) "brechen") handelt es sich um ein "sich selbst ähnliche Gebilde". Fraktale stehen nicht nur für Komplexität, sondern auch für die Strukturbildung in der Natur. Viele agile Instrumente in Unternehmen funktionieren ebenfalls nach dem Prinzip der "Selbstähnlichkeit". Dadurch sind sie in der Lage, Strukturen und Stabilität in einem ansonsten sehr dynamischen Umfeld zu bieten. Eine Eigenschaft, die sie als Rückgrat künftiger Organisationen auszeichnet.

Bild: tommietheturtle - Fractal Art Series 1 auf Flickr (hier). Unter den Bedingungen der Creative Commons (0), d.h. als gemeinfreie Datei.

 

Fraktale scheinen mir gut geeignet zu sein, Ihnen das Thema dieses Blogs etwas näher zu bringen. Wie schon zum Bild beschrieben, funktionieren viele agile Instrumente in Unternehmen, wie etwa Scrum, nach dem Prinzip der "Selbstähnlichkeit". Dadurch sind sie in der Lage, Strukturen und Stabilität in einem ansonsten sehr dynamischen Umfeld zu bieten. Eine Studie von McKinsey vom Dezember 2015 (hier) will zeigen, dass dies nicht nur im künstlerischen Bereich kein Widerspruch ist, sondern sogar die Voraussetzung dafür, dass Unternehmen langfristig "gesund", und damit überlebensfähig, bleiben. Was soll das heißen? So, wie die Studie dieses Thema aufbereitet, ist es aus meiner Sicht aber gerade kein nachhaltiges Unterfangen. Wie weit trägt hier die Analogie zur fraktalen Strukturbildung? Das will ich am Beispiel der Diskussion um den neuen Bauplan von Organisationen zeigen. Doch fangen wir mal beim ersten Punkt, der Studie und ihren Aussagen, an.

Agilität reimt sich auf Stabilität

"To master this paradox, companies must design structures, governance arrangements, and processes with a relatively unchanging set of core elements - a fixed backbone. At the same time, they must also create looser, more dynamic elements that can be adapted quickly to new challenges and opportunities" (McKinsey 2015, S. 1).

 

Die Studie von Wouter, de Smet und Weerda vom Dezember letzten Jahres (2015), im weiteren einfach McKinsey Studie genannt, ist für unseren Kontext äußerst interessant. Zeigt sie doch, dass das Verständnis des Kerns eines Social Business noch lange nicht überall richtig angekommen ist. Das kann man bereits daran zeigen, dass die Autoren zu Beginn der Studie postulieren, dass viele Unternehmen einen falschen Trade-off zwischen Flexibilität und Stabilität annehmen würden. Aufgrund dieser (in den Augen der Autoren falschen) Annahme blieben sie dann auf der "sicheren" Seite der Stabilität, um Skaleneffekte bestmöglich zu nutzen - zu Lasten der Flexibilität. Auf der anderen Seite gibt es in den Augen der Autoren viel Managementliteratur zum Thema Agilität und Flexibilität, die wiederum einseitig das Thema der Stabilität vernachlässigen würde. An dieser Stelle listet die Studie selbstorganisierende Teams im Rahmen von Holakratie Modellen auf. Der Studie geht es nach eigenen Aussagen darum, beides in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen, denn für sie haben nur Unternehmen mit beidem, nämlich "Geschwindigkeit" und "Stabilität" (S. 2), eine Chance von 70 %, im Top Quartil des McKinsey Index für organisationale Gesundheit gelistet zu werden. Immerhin - wenn man davon absieht, dass Geschwindigkeit nicht von vornherein gleichzusetzen ist mit Flexibilität und Agilität. Zur Begründung, dass "Stabilität" und "Dynamik" (man achte auf die abermalige Verschiebung der Begriffe) den Kern organisationaler Agilität ausmachen, bemüht die Studie eine nette Analogie: Ein Smartphone. Dieses weist nämlich, wiederum in den Augen der Autoren, eine weitgehend stabile Hardware und ein fixes Betriebssystem (Unternehmensführung und Strukturen) als Rückgrat, sowie äußerst flexible Apps (Methoden, Prozesse) als "Agilitätsinstrumente" auf. Diese Analogie haben sie nicht umsonst gewählt.

 

Die Macht des und!

 

Völlig klar ist für die Autoren der Studie, dass beides seine Berechtigung hat. Es geht um Unternehmensführung und agile Projektabwicklung sowie um Unternehmensstrukturen und flexible Prozessgestaltung. Sowie das Ausbalancieren jeweils entlang von drei Organisationsebenen:

  1. Entlang der Strukturebene, auf der die Ressourcen verteilt werden,
  2. im Bereich der Führungsebene, in deren Rahmen Entscheidungen getroffen werden und
  3. auf der Ebene der Prozesse, die für die konkrete Ausführung der getroffenen Entscheidungen entscheidend sind!
 

Das versuchen sie mit ihnen bekannten Beispielen real existierender Unternehmen positiv wie negativ zu belegen. Heraus kommt dabei zwar ein "und" als "sowohl - als auch", aber in einem nicht wirklich überzeugenden Sinn. Warum? Weil sie zum einen weder den Charakter agiler Prozesse und Organisationsformen wirklich treffen, zum anderen die hierarchischen Entscheidungsstrukturen, die hauptsächlich davon betroffen sind, nicht wirklich in Frage stellen. Und deshalb ständig die Rückbindung an (klassische) Strukturvorstellungen (Hierarchie) von Unternehmen in den Vordergrund rücken, selbst wenn sie eine mechanistische Vorstellung ausdrücklich ablehnen (S. 6).

Scrum gilt als die agile Methode schlechthin. Um die für die Agilität auch notwendige Stabilität zu garantieren, ist die Methode bis ins Detail genau reglementiert. Die ScrumMaster haben besonders auf die zeitlichen Abläufe und deren Einhaltung zu achten, aber auch darauf, entstehende Hindernisse zu beseitigen. Die Strukturbildung und Stabilität kommt über die beständige Iteration der Scrum-Zyklen zustande, nicht etwa über die hierarchische Organisation.

Bild: Oliver Tacke - Scrum Cycle auf Flickr (hier) unter den Bedingungen der Creative Commons (BY - Namensennung).

Das kann man am besten im Abschnitt über die Prozesse und ihre Umgestaltung sehen (S. 10 - 12), weshalb ich diesen nun kurz skizzieren will. Ein stabiles Rückgrat für die Prozesse müssen für die Autoren der Studie vor allem die Schlüsselprozesse darstellen. Diese sind entsprechend zu gestalten, indem sie - standardisiert werden. Aber holla. "In other words, everyone must speak the same standardized language" (a.a.O., S. 10). Sollte diese Art von Standardisierung fehlen, dann leidet in den Augen der Autoren auch die Agilität. Konsequenterweise gibt es zwei neue Rollen im Sinne von Stellen: Einen "business-process owner" und einen "Integrator", der die Prozesse Cross-funktionaler Teams führen und integrieren soll (S. 11). Wenn das mal kein weiterer Ausbau von Hierarchie ist. In einem anderen Beispielunternehmen werden anhand erweiterter KPIs (Key-Performance-Indikatoren) die Prozesse agil gesteuert. Auffallend ist vor allem: Teams als Gestalter von Prozessen und Communities als fundamentale Strukturen kommen in diesem Papier überhaupt nicht vor. Das steht in völligem Gegensatz dazu, wie auch in den Augen der Autoren agile Unternehmen tatsächlich funktionieren. "Agile companies regularly rethink and, if necessary, redesign their structures, governance mechanisms, and processes to strike a balance between speed and stability" (McKinsey 2015, S. 12). Das tun sie jedoch im Rahmen der Projekte, Teams und Gruppen, nicht auf der Ebene der Hierarchien!

 

Prozess und Struktur?

Es ist überhaupt sehr komisch, sich den Vorschlag der McKinsey Studie konkret vorzustellen - jenseits der Implementierung von agilen Projekten und interdisziplinären Gruppen zu neuen Themen in die Hierarchie. Insofern passt die gewählte Analogie des Smartphones eigentlich ganz gut: Um den stabilen hierarchischen Kern als Rückgrat gibt es im Sinne der Studie einen Kreis agiler Projekt und Teams. Aber macht das tatsächlich ein (echt) agiles Unternehmen aus? Auch bezüglich der Beschäftigten bzw. des Verhältnisses zu diesen haben sie ein eigentümliches Verständnis. Jedenfalls dann, wenn es um die Frage von Gruppenpower geht: "Employees spent too much time on internal discussions about best practices, methodologies, and process frameworks and not enough on actively improving their own ways of working" (a.a.O., S. 10). Auch die letzte Passage über die "Verhaltensnormen" in Organisationen passt irgendwie so gar nicht in das Bild. Am erstaunlichsten aber ist, dass die Frage einer kollaborativen Zusammenarbeit im Sinne von Social Collaboration an keiner Stelle der Studie auftaucht. Für uns ein Indiz dafür, dass die Autoren der Studie diesen Aspekt von Flexibilität und Agilität nicht wirklich verstanden haben. Dem wollen wir natürlich gerne abhelfen. Doch dazu kurz ein kleiner Ausflug zur Frage von Strukturen und Prozessen.

Betrachtet man so verschiedene agile Konzepte wie etwa Scrum, Holakratie und Wirearchy oder auch Working out loud (WoL), dann geht es hierbei um ein völlig anderes Verständnis der Funktionsweise einer Organisation. Das bedeutet auch eine Relativierung und Anpassung von deren Strukturen. Grundsätzlich gilt dabei, dass der Prozess der Leistungserstellung relativ ausschließlich von den zuständigen Gruppen, Teams oder Communities her gedacht (und erbracht) wird. Der Begriff Scrum, wörtlich übersetzt mit Gedränge, beschreibt beispielsweise die Situation, dass sich die Teammitglieder beständig und in engem Kontakt - jedoch autonom und unabhängig von der Hierarchie - abstimmen, wie sie das Projekt oder Produkt weiter entwickeln. Weiter stimmen sie sich, ebenfalls autonom, mit dem Kunden ab. Das gleiche gilt praktisch für das Konzept der Holakratie, jedoch auf die gesamte Organisation übertragen. Ausdrücklich werden auch hier die Entscheidungskompetenzen und die Autorität in die selbstorganisierenden Teams (die Holons) gelegt. Selbst beim Working out loud geht es darum, dass sich Beschäftigte in Zirkeln unabhängig von der Hierarchie vernetzen und in selbstbestimmter Art und Weise voneinander lernen, um dabei die Arbeit verbessern und insgesamt eine höhere Effizienz zu erreichen.

Die Suche nach einem neuen und agilen Bauplan hat für die meisten Unternehmen erst begonnen. Deutlich wird immerhin, dass die Prozesse das neue Rückgrat von Organisationen werden. Und dabei wahrscheinlich die Hierarchie verdrängen, mindestens jedoch deutlich reduzieren werden.

Bild: Tobias Kämpf - Präsentationsbild des Vortrags der wissenschaftlichen Ergebnisse im Rahmen der Wing Konferenz "Die digitale Arbeitswelt von morgen braucht die Menschen". Verwendung mit freundlicher Genehmigung.

 

Die nicht nur im Detail unterschiedlichen Prozeduren, wie diese Konzepte funktionieren (und die z.T. sehr ausführlich beschrieben werden) ersetzen hierbei das, was die McKinsey Studie als hierarchische Strukur ausführt (und voraussetzt). Die Struktur des agilen Prozesses, so könnte man sagen, stellt in diesen Konzepten die Stabilität sicher. In den Worten der empirischen Forschung: Diese "Prozesse schaffen Struktur und werden zum Rückgrat der Organisation" (Tobias Kämpf 2015, hier). Insofern legen alle Konzepte sehr großen Wert darauf, dass sie folgerichtig eingehalten und iterierend (sich wiederholend) umgesetzt werden. Es ist total auffällig, dass diese andere Art, Strukturen und Stabilität durch Agilität und Prozesse zu sehen, in der McKinsey Studie nicht vorkommt. Wohl nicht ohne Grund. Aber erst hier würden sich Agilität und Stabilität tatsächlich im Sinne einer inhaltlichen Gleichsetzung - und nicht nur wörtlich - reimen.

 

Total Fraktal durch Kollaboration

 

"Instead of needing permission to act or innovate, Holacracy gives blanket authority to take any action needed to perform the work of the roles, unless it is restricted via policies in governance or it involves spending some assets of the organization" (Wikipedia: Holacracy).

In agilen Unternehmen geht es nicht darum, eine Umstrukturierung der Umstrukturierung willen vorzunehmen. Vielmehr ergibt sich ein Veränderungsbedarf der Strukturen in der Regel daraus, dass eben agil auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert werden soll. Um dennoch Stabilität und Zuverlässigkeit in die einzelnen Prozesse zu bekommen, werden unterschiedliche iterierende Verfahren im Rahmen der Konzepte vorgeschlagen. Und spätestens hier kommen wir wieder auf unsere Fraktale zurück: Agile Methoden sind sich selbst ähnliche Prozesse, die durch eine Organisation hindurch ausbuchstabiert werden. So geht beispielsweise das Konzept der Holakratie auf der Makroebene der Organisation davon aus, dass selbstorganisierte Zirkel auf allen Ebenen für die notwendige Stabilität sorgen. In den Zirkeln werden auf unterer Ebene die Rollen definiert, die dann von je unterschiedlichen Personen ausgefüllt werden können - und müssen. Dabei bestimmen die Zirkel auch eigenständig ihre jeweilige Führungsfunktion und Entscheidungsprozesse.

Ganz anders, aber durchaus auch in selbstähnlichen Strukturen, funktioniert Scrum auf der Mikroebene der Teams und Projekte. Hier gibt es drei zentrale Rollen: Den ScrumMaster (Prozessmanager), den ProductOwner (fachlicher Experte) und das Team (die eigentlichen Entwickler). Eine vierte Rolle sind die Stakeholder (Beobachter und Ratgeber). Selbstähnlich, und damit fraktal, ist Scrum auf mindestens zwei Ebenen: 

  1. Auf der Ebene der Regeln und Abläufe kann man es durchaus als kleine Organisation in der Organisation bezeichnen, die sehr am Projektablauf orientiert ist. Das jeweilige Team gestaltet den entsprechenden Schlüsselprozess autonom.
  2. Auf der Ebene der Iterationszyklen (Sprints) beginnt nach 30 Tagen ein neuer Sprint. Dieser ist von der zeitlichen Dauer her genauso wie der vorherige, inhaltlich hat sich jedoch die Aufgabe verschoben. Während des Sprints gibt es noch ein selbstähnliches tägliches Scrum Meeting. 

Frei nach Niklas Luhmann kommen agile Methoden der Feststellung nahe, dass man die Komplexität der Umwelt eines Unternehmens nur durch eine ähnliche Komplexität intern adäquat bewältigen kann. Quasi durch eine Selbstähnlichkeit der prozessualen Komplexität.

Aus unserer Sicht besonders erwähnenswert ist, dass wir glauben, dass der Erfolg der agilen Methoden in einer weiteren, für uns noch wichtigeren Selbstähnlichkeit besteht: Dass sich in den jeweiligen Zirkeln, Gruppen, Teams und Communities wieder Menschen auf Augenhöhe begegnen. Mitarbeiter*innen, die sich als Menschen selbst ähnlich sind, weil sie zwar innerhalb der verschiedenen Konzepte Rollen einnehmen, aber darüber hinaus immer den Freiraum haben, sich aktiv zu vernetzen und diejenigen Handlungen auszuführen, die zum Erreichen des Zieles notwendig sind. Mit einer enormen Erweiterungsmöglichkeit durch digitale Plattformen. Wenn man so will, wird man durch eine (soziale) Kollaboration total fraktal. Mindestens in einem metaphorischen Sinn.


Quelle:

Wouter Aghina, Aaron De Smet and Kirsten Weerda (2015): Agility. It rhymes with stability. In: McKinsey Quarterly, Dez. 2015. Verfügbar unter: http://www.mckinsey.com/insights/organization/agility_it_rhymes_with_stability

Über den Autor

Siegfried Lautenbacher Gründer und Geschäftsführer
Gründer und Geschäftsführer bei Beck et al. Services. Lead Consultant für High Performance