Angst essen Leistung auf

Von Alexander Klier 20.07.2016

Anders als in der Arbeitswelt waren im künstlerisch-ästhetischen Bereich die Emotionen und Gefühle von Menschen, insbesondere deren Ängste, immer Thema. Insofern ist es sehr spannend zu sehen, wie zunehmend und auf vielfältige Art, sowie vor allem wissenschaftlich belegt, die Gefühle in die Arbeitswelt zurückkommen. Und sich dabei zeigt, dass sie für die Performance der Beschäftigten und Gruppen ganz wesentlich sind.

Bild: Ausschnitt aus Edvard Munch - Der Schrei (Google Art Projects) auf den Wikimedia Commons. Verwendung als gemeinfreie Datei.

 

Ich schließe mich mit der Überschrift dieses Blogbeitrages der langen Reihe derjenigen an, die den Titel von Rainer Werner Fassbinders Film "Angst essen Seele auf" als "geflügeltes Wort" für das Thema dieses Blogbeitrags verwenden. Und fühle mich auch mit dem Titelbild, das mich als Bild seit dem ersten Moment, in dem ich es gesehen habe, fasziniert und angesprochen hat, thematisch gut repräsentiert. Ich will nämlich etwas über Gefühle bei der Arbeit, spezifischer von Ängsten und ihren Auswirkungen auf Gruppen und Teams, schreiben. Den Anlass dazu geben vor allem drei "Studien":

  1. Der ziemlich lange Bericht in der New York Times über Googles Erfahrungen und Erkenntnisse dabei, ein "perfektes" Team zu bilden,
  2. die Studie von Woolley et al. über die Evidenz eines "kollektiven Intelligenzfaktors" in Bezug auf die Performance von Gruppen und schließlich
  3. die Studie von Schepers et al. zum "Social Support in der Anwendung von Groupware" und die Konsequenzen für das Lernen.

Alle drei passen, neben einer ganzen Reihe von Berichten, die sich meist darauf beziehen, ideal zu unserem Kollaborationsthema, speziell zu der von uns beschriebenen Performanz von Gruppen im Rahmen sozialer Kollaborationen (siehe hierzu unseren Essay hier).

 

Phobokratie

"Traut man Insiderberichten, die im Zuge jüngerer Unternehmensskandale an die Öffentlichkeit gelangten, so scheinen einige Unternehmen eine regelrechte Phobokratie zu pflegen" (Nico Rose).

Der Begriff Phobokratie ist mir neu. Aber er passt gut zum Thema, denn er setzt sich zusammen aus den Worten "Phobie" (gr. = φόβος phóbos = 'Furcht', 'Schrecken'), welches allgemein eine (unangemessene) Angststörung bezeichnet, und der Endung "-kratie" (gr. = κράτος = Stärke, Macht, Herrschaft). Eine Herrschaft mittels Angst oder auch der Angst also, wie Nico Rose im Artikel, der oben zitiert ist, weiter ausführt. Und schließlich schreibt: "Letztlich ist dies die Art und Weise, wie die meisten Unternehmen an den meisten Orten auf der Welt in den letzten 100 Jahren geführt wurden." Nicht erst seit dem VW-Dieselgate-Skandal kann man erahnen, zu welchen Konsequenzen Angst als sytemisch eingesetztes Machtmittel in Unternehmen führen kann. Es gibt schon sehr lange psychologische Studien darüber, wie sehr Ängste Menschen einschränken können. Allerdings mehr individuell, als auf den Rahmen ihrer Kooperationsfähigkeiten in Teams bezogen. Ängste behindern Menschen individuell, weil sie das Denken einschränken, das Handeln verhindern und sogar dazu führen, nichts wesentlich neues mehr zu lernen. Höchste Zeit eigentlich, würde man meinen, diesen Zusammenhang auch auf die tägliche Arbeit und Zusammenarbeit zu übertragen. Dennoch kam der Impuls dazu von einer anderen Seite.

 

Das perfekte Team

"As the researchers studied the groups, however, they noticed two behaviors that all the good teams generally shared" (Charles Duhigg).

Es ist schon spannend, den langen Artikel der New York Times zu lesen und die Geschichte quasi mitzuerleben, wie es vom Ansatz der individuellen "employee performance optimization" zur Gruppenstory kam. Doch der Reihe nach: Zunächst gingen die Google-internen Forscher*innen davon aus, dass ein gutes Gruppenergebnis dann zustande kommt, wenn die einzelnen Mitglieder der Gruppe gut sind. Also gemäß dem Motto: Stecke ein paar hochintelligente zusammen und du bekommst eine hochintelligente Gruppe. Die Forscher*innen waren umso enttäuschter, als sich herausstellte, dass das genau nicht funktioniert. Bzw. überhaupt kein Prädiktor dafür war, dass Gruppen hochperformant zusammarbeiten konnten. Dennoch gibt es nachweisbar gute und schlechte Teams bzw. Gruppen in Unternehmen. Was macht deren Unterschied aus? Die zwei oben eingeführten Verhaltensweisen von guten Gruppen (oder besser: in den Gruppen), die schließlich doch gefunden wurden, lauten:

  • Die Mitglieder der Gruppe haben annähernd gleiche Anteile an den Gesprächen in den Gruppen ("equality in distribution of conversational turn-taking") und
  • die Teammitglieder haben ein hohes Einfühlungsvermögen in den Gefühlszustand der übrigen Gruppenmitglieder ("high average social sensitivity").

Da waren sie wieder, die Gefühle und ihre Bedeutung in der Arbeitswelt. Aber nicht nur die Gefühle: Auch ihre Wahrnehmung und Anerkennung im Gespräch in der Gruppe. Und schließlich, aus der Gruppenpsychologie ja ebenfalls nicht unbekannt, das Aufstellen verbindlicher Regeln in den Gruppen. Wozu zentral gehören: sich sicher sein zu dürfen, dass das Reden und Kommunizieren in der Gruppe wertgeschätzt wird und Vertrauen dazu haben zu können, dass man nicht persönlich beleidigt oder "niedergemacht" wird, wenn man sich in die Gruppe einbringt. Diese, ich würde fast sagen "normalen" Verhaltensweisen, führen zu eben jenen Gruppen, die wertvoll für die Unternehmen sind, weil sie eine echte Performanz bringen. Was, und hier können wir wieder an unsere eigenen Erfahrungen anknüpfen, eben über eine bestimmte Form sozialer Kollaborationen und/oder digitaler Plattformen deutlich unterstützt wird. Weil sie im Rahmen der Communities das bieten, was notwendig ist: eine psychologische Sicherheit, welche die kollektive Intelligenz ermöglicht.

 

Kollektiver Intelligenzfaktor

"Notably, this collective intelligence factor appears to depend both on the composition of the group [...] and on factors that emerge from the way group members interact when they are assembled" (Wolley et al., S. 688).

Die Forschungsgruppe um Anita Wolley ist ähnlich gestartet, wie die Google-internen Forscher*innen. Auch sie haben festgestellt, dass der "kollektive Intelligenzfaktor", den sie für Gruppen feststellen konnten, weder mit dem Durchschnitt, noch mit dem Maximum der je individuellen Intelligenzfaktoren zusammenhängt. Sie konnten die psychologische Sicherheit, die aus oben beschriebenen zwei Eigenschaften (gleiche Diskussionsanteile, soziale Sensitivität) besteht, um einen weiteren Aspekt anreichern: den Anteil an Frauen in den Gruppen, was wahrscheinlich mit der sozialen Sensitivität, die Frauen typischerweise zugeschrieben wird, korreliert ist. Wichtig an dieser Studie ist die Betonung, dass es der "kollektive Intelligenzfaktor" eine originäre Eigenschaft der Gruppe ist, nicht nur der darin agierenden Mitglieder. D.h., dieser Intelligenzfaktor geht nicht in den beteiligten Individuen auf.

 

Psychologische Sicherheit

"Psychological safety also shows a positive direct effect on groupware usage" (Schepers et al., Abstract).

Die Studie von Schepers et al. ist wiederum deshalb sehr wichtig für uns, weil sie das Verhalten in digitalen Kontexten, speziell von Groupware und Lernumgebungen, untersucht. Computervermittelte Kollaborationen, wie sie durch digitale Plattformen und soziale Medien organisiert werden, sind nur dann effektiv, so das Ergebnis, wenn die daran Beteiligten gewillt sind, sich emotional zu öffnen und so gemeinsam einen Auftrag erledigen, ein Problem lösen - oder gemeinsam lernen. "Psychological safety can be defined as the feeling of a student that he is able to show and employ himself in his tasks without fear of negative consequences to self-image, social status or school career" (a.a.O., S. 758). Auch für das Social Learning gelten also die gleichen Bedingungen, wie für hochperformante Gruppen. Was wiederum nicht allzu verwunderlich ist, weil Social Learning selbst ein wichtiges Lerninstrumentarium von Gruppen und Teams darstellt, das die Spezies Mensch erst stark gemacht hat. Ebenfalls hebt die Studie deutlich hervor, dass die psychologische Sicherheit im Offline Kontext zumindest leichter aufgebaut werden kann, als nur online. In meinen Augen ein klares Plädoyer für Blended-Learning Konstellationen.
 

Mit Sicherheit gegen Phobokratie

Noch einmal zurück zum Einstieg in diesen Blog: Hierarchische Organisationen, die mittels Angst die Organisation am Funktionieren halten, werden neben dem Problem, dass es ziemlich schwierige rechtliche Konsequenzen geben kann, nicht dazu in der Lage sein, gut und performant zu sein. Von Agilität ganz zu schweigen. Für uns ein weiterer Beleg dafür, warum es sinnvoll ist, sich über Vernetzung und soziale Kollaborationsplattformen neu auszurichten.

Dazu bieten wir, und soviel Eigenwerbung darf sein, ein umfangreiches Portfolio von Analysen und Hilfestellungen an. D.h. also neben der reinen Implementation einer digitalen Plattform eine umfangreiche Begleitung des gesamten Unternehmens hin zu einer psychologischen Sicherheit durch hochperformanten Gruppen.

Über den Autor

Alexander Klier Social Learning Consultant
Social Collaboration und Social Learning gehören zusammen. Gemeinsam denkt man weiter.

Follow me