Collaborative Overload?

Von Alexander Klier 22.01.2016

Nach einem Artikel des Harvard Business Review (HBR) vom Januar 2016 entsteht bei den wenigen kollaborativ arbeitenden Menschen im Unternehmen sehr schnell ein Overload im Sinne einer völligen (persönlichen) Überlastung.

Bild: Keoni Cabral - Wearable Technology auf Flickr hier. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons - Namensnennung (BY).

Der Harvard Business Report vom Januar / Februar 2016 konstatiert eine gewaltig gestiegene Menge kollaborativer Zusammenarbeit auf Seiten der Manager und der Beschäftigten. Nach "Messungen" der Autoren haben speziell die "kollaborativen" Tätigkeiten in Unternehmen um über 50 % zugenommen. Zugleich gelten diese Tätigkeiten als künftiger Erfolgsfaktor für Organisationen, weil sie "typische" Silo-Funktionen aufbrechen und eine Vernetzung gewährleisten. Führt das zu einer Überlastung der aktiv daran Beteiligten? Die Überschrift legt dies nahe und macht insofern mehr wie neugierig zu erfahren, warum das eine Überlastung darstellt - und welche Ursachen es dafür gibt. Weil sich der Report mit einem Kernthema von uns bei BeaS beschäftigt, und möglicherweise (empirisch) einer wichtigen Problemstellung widmet, wird es Zeit, dazu ein paar Worte zu verlieren. Vor allem deshalb, weil sich nach mehrmaligem kritischen Lesen durch uns der Eindruck ergeben hat, dass die McKinsey Autoren das Thema Kollaboration weder adäquat erfasst, noch sauber beschrieben haben. Dementsprechend ist auch die kollaborative Überlastung ein spezifisches Problem: allerdings nicht im Rahmen einer Social Collaboration, sondern in der tayloristischen Welt.

 

Die nichtkollaborative Welt des Taylorismus

"At many companies the proportion [of meetings, phone calls etc.] hovers around 80%, leaving employees little time for all the critical work they must complete on their own" (HBR Review Nr. 01/2016).

Bereits obiges Zitat lässt nichts Gutes ahnen. Interessant daran ist, dass dieser Satz bereits im zweiten Absatz des Reports vorkommt. Also quasi nach der Feststellung kommt, dass kollaborative Tätigkeiten enorm zugenommen hätten. Und bereits sehr früh die Frage aufkommen lässt, ob das möglicherweise mit kollaborativen Tätigkeiten gemeint sein könnte. Uns wäre allerdings neu, dass man Sitzungen und Meetings als (soziale) Kollaboration sehen kann. Notwendig werden sie zwar als Koordinierungsinstrumente in einer tayloristisch auf Vereinzelung beruhenden Arbeitsorganisation (siehe hierzu unseren Blogbeitrag "Social Collaboration, Kollaboration - oder was?" hier), aber eine Kollaboration, jedenfalls nach unserer Lesart, findet dabei nicht statt. Jedenfalls nicht automatisch. Nun, die Kritik an Sitzungen als völlig unproduktive und zeitraubende Veranstaltungen in Unternehmen ist legendär. Letztlich entlarven die Autoren aber mit diesem Zitat die dahinter liegende Vorstellung einer tayloristischen Arbeitsorganisation deutlich. Da ist ja die Rede davon, dass die Sitzungen und Telefon-Gespräche! den Beschäftigten wenig Zeit lassen, ihre kritische eigene (die eigentliche) Arbeit, die sie alleine leisten müssen, zu erledigen. Das klingt nicht nur wie eine Analyse des klassischen Zeitmanagements (siehe hierzu den Blogbeitrag zum kollaborativen Zeitmanagement hier), sondern die weiteren Vorschläge zur Vermeidung eines solchen Overloads sind wohl 1:1 davon abgeschrieben. Oder besser: Dem Zeitmanagement entlehnt.

 

Von 5 auf 35

"In most cases, 20% to 35% of value-added collaborations come from only 3% to 5% of employees (a.a.O.).

Auch dieses Zitat muss man sich erst einmal auf der Zunge zergehen lassen. 5 % der Beschäftigten sorgen in der Regel für 35 % an Mehrwert im Rahmen einer Kollaboration. Hut ab vor dem Messprozess, der so etwas festgestellt haben will. Wobei sich das aus den eigenen Untersuchungen und einer psychologischen Studie ergeben haben soll, die sich, man kann es bereits erahnen, auf die Zusammenarbeit von Teams im klassischen Kontext beziehen. Die Autoren leiten daraus ab, dass es Kolleginnen und Kollegen gibt, die zusätzlich viele Funktionen im Rahmen der Arbeit von Gruppen und Teams übernehmen (ein Extra-Rollen-Verhalten an den Tag legen) und damit so beliebt werden, dass ohne sie nichts mehr geht, weil sie zu allen möglichen Projekten und Teams hinzugezogen werden. Dadurch werden sie, wie jede andere wertvolle Ressource auch, überlastet und dabei persönlich ineffizient. Der Overload ist eingetreten.

Wir bestreiten übrigens nicht, dass es diese genannten Beschäftigten gibt und denken auch, dass sie zentrale Ressourcen im Bereich der Zusammenarbeit zur Verfügung stellen (siehe hierzu auch unser Essay "Höchstleistung durch kollaborative Zusammenarbeit"). Ebenfalls stellen wir nicht in Abrede, dass es unter den spezifischen Bedingungen der tayloristischen Arbeitsorganisation dann zu einem Overload (Burnout?) kommen kann. Wir bestreiten aber, dass das eine typische kollaborative Arbeitssituation darstellt. Dementsprechend handelt es sich auch nicht um einen kollaborativen Overload.

 

Kollaboration als Flaschenhals?

"But an individual employee’s time and energy are finite, so each request to participate in or approve decisions for a project leaves less available for that person’s own work" (a.a.O.).

Diese Feststellung ist in der tayloristischen Auslegung so richtig, wie sie im Rahmen einer kollaborativen Zusammenarbeit einen weiteren Schritt in die verkehrte Richtung darstellt. Doch erst einmal zurück zum Report. Die Autoren gehen im weiteren Verlauf ihrer Argumentation erst einmal davon aus, dass es 3 Typen kollaborativer Ressourcen gibt:

  1. Informationale Ressourcen,
  2. Soziale Ressourcen und
  3. Personale Ressourcen.

Und hier kommt das nächste große "Schlagloch". Zunächst sind diese 3 Ressourcen für die Autoren nicht gleich effizient, weil die informationalen Ressourcen (Wissen und Kompetenzen), und die sozialen Ressourcen (Bewusstsein und / oder Position in einem Netzwerk) problemlos geteilt werden können (often in a single exchange???), während die personalen Ressourcen (eigene Zeit und Energie) begrenzt sind. Unglücklicherweise würden im Rahmen einer Kollaboration aber gerade die personalen Ressourcen nachgefragt. Was - natürlich - nicht gut gehen kann. Entsprechend fallen dann auch die Empfehlungen aus, den kollaborativen Overload zu vermeiden: Neuverteilung der Verantwortung für Kollaboration und belohnen effizienter "Beiträge". Wobei die Neuverteilung der Verantwortung im Wesentlichen darin besteht, den Betroffenen zu ermöglichen, auch mal "Nein" zu sagen. Und den Hilfesuchenden empfiehlt, sich genau zu überlegen, wann Sie per E-Mail zu Sitzungen einladen oder (personale) Hilfe anfordern. Und natürlich gibt es da auch noch eine Menge technischer Tools wie etwa Slack und Chatter. Etwas überspitzt formuliert.

Ebenfalls etwas überspitzt und verallgemeinernd könnte man sagen: Das kommt davon, wenn man Experten kultiviert, die überall gefragt sind, statt auf die Initiative und die Kompetenz aller Beteiligten im Rahmen einer Kollaboration zu setzen. Eine echte soziale Kollaboration zeichnet sich jedenfalls aus unserer Sicht durch eine völlig andere Struktur der Zusammenarbeit aus, durch die nahezu alle Beteiligten - eben kollaborativ - zum Ergebnis beitragen.

 

Von 5 auf 100

"Collaboration is indeed the answer to many of today’s most pressing business challenges" (a.a.O.).

Dem können wir nur zustimmen. Allerdings kommt es darauf an, was man unter einer sozialen Kollaboration tatsächlich versteht. Cross, Rebele und Grant sind zumindest folgerichtig, wenn sie eine neue Stelle fordern: Den "Chief Collaboration Officer" (CCO). Dieser soll sich dann darum kümmern, dass effizient kollaboriert wird und die entsprechenden Ressourcen dafür bereitgestellt werden. Das wäre in der Tat ein eindeutiges Signal - aber in unseren Augen wiederum in die völlig verkehrt Richtung. Unser Vorschlag orientiert sich deshalb nicht daran, dass 5 % zu 35 % Mehrwert beitragen, sondern wir meinen, dass 100 % zu einer hochperformanten Zusammenarbeit beitragen können und müssen. Und (erst) dadurch der langfristige Unternehmenserfolg sichergestellt wird.

Ich hoffe, der Unterschied ist klar geworden: Wir gehen davon aus, dass im Rahmen einer sozialen Kollaboration alle Beschäftigten adäquat beteiligt sind, weil sie dazu ermächtigt werden, sich eigenständig zu vernetzen und über Communities zusammenzuarbeiten. By doing lernen sie auch, worauf es ankommt und vor allem, dass eine hochperformante Zusammenarbeit einen beständigen kollegialen Austausch auf Augenhöhe bedeutet. Von Informationen in Gesprächen, die im Rahmen der eigenen Communities den anderen gerne mit-geteilt werden. Die eigentliche Arbeit findet also gemeinsam statt und Sitzungen sind genauso wie Gespräche Bestandteil dieser Arbeit. Wie das insbesondere digital, im Rahmen von Enterprise Social Networks beispielsweise, umgesetzt wird, darüber haben wir vielfach im Rahmen unseres Corporate Blogs geschrieben (beispielsweise hier und hier). Letztlich ist das der Bereich, in dem wir über eigene Consulting Maßnahmen den Unternehmen eine Hilfestellung anbieten, um die digitale Transformation hin zu einer sozialen Kollaboration - ohne Overload - tatsächlich bewältigen zu können.

 


Quelle: Cross, R.; Rebele, R. & Grant, A. (2016): Collaborative Overload. In: HBR (Harvard Business Review), January-February 2016. Verfügbar unter: https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload

 

 

Über den Autor

Alexander Klier Social Learning Consultant
Social Collaboration und Social Learning gehören zusammen. Gemeinsam denkt man weiter.

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