Das demokratische Unternehmen (Teil 2)

Von Siegfried Lautenbacher 04.04.2015
Das demokratische Unternehmen (Teil 2)

English Version

Das jeweilige Management Modell, wie auch Leadership, haben Auswirkungen auf die Frage der Partizipation von Beschäftigten und der dazu notwendigen Strukturen. Das führt im Moment bis hin zur Diskussion eines demokratischen Arbeitsplatzes oder eines demokratischen Unternehmens.
Bild: (Transparente) Urne von Pierre-alain dorange auf den Wikimedia Commons (hier). Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons - Namensnennung-Verwendung unter gleichen Bedingungen (BY-SA).

 

Arbeitsplatzdemokratie bzw. Demokratie am Arbeitsplatz. Geht's noch? So könnte man sich fast fragen, wenn... - Ja wenn es nicht tatsächlich auch ökonomisch naheliegende Gründe dafür geben würde. Das ist sicher neu an der aktuellen Diskussion, denn die grundlegenden Ideen zum Thema Partizipation am Arbeitsplatz und Demokratie in Unternehmen sind schon relativ alt. Oder besser gesagt: Es gab immer schon alternative Beispiele, die gezeigt haben, dass so etwas funktioniert. Das Konzept eines demokratischen Unternehmens greift jedoch aktuell "eine Implikation der Digitalisierung von Organisationen auf, deren Bedeutung man kaum überschätzen kann" (Hans-Georg Schauffer hier). Und trifft damit den Nerv der Zeit bzw. ins Schwarze der digitalen Transformation. Ökonomisch oder genauer unter Effizienzgesichtspunkten gesehen stellt die Idee eines demokratischen Unternehmens die ziemlich konsequente Weiterführung der Überlegungen zu einer partizipativen Führung und kollaborativem Leadership dar. Im Rahmen einer Social Collaboration wird beides notwendig, wie Alexander Klier in Teil 1 dieser Blogbeiträge (hier) geschrieben hat. Die grundlegende Idee geht dabei erst einmal vom Arbeitsplatz aus, darf jedoch die damit verbundenen Strukturfragen nicht vernachlässigen. Auch ich beginne deshalb mit dem (partizipativen) Arbeitsplatz als Ausgangspunkt, um darüber zur Struktur eines demokratischen Unternehmens zu gelangen. Und vielleicht sogar darüber hinaus.

 

Der demokratische Arbeitsplatz

Partizipation bedeutet noch nicht zwingend Demokratie. Auch eine Partizipation am Arbeitsplatz steht zunächst nur dafür, dass Beschäftigte oder Gruppen an betrieblichen Entscheidungen teilhaben können. Das ist wiederum etwas, das bereits bei Zielvereinbarungen ein wirksamer Bestandteil wird - sofern es sich tatsächlich um Vereinbarungen handelt. Wie die Ziele erreicht werden ist in vielen Unternehmen beispielsweise kein Thema mehr, das hierarchisch geregelt und vorgegeben wird. Jedoch bleibt die Zuteilung der Ressourcen zur Erreichung der Ziele nach wie vor fest in der Hand der "Mächtigen", also des hierarchischen Managements. Die neuen Arbeitsformen sind deshalb so ambivalent, weil einerseits (demokratische) Freiheiten gegeben werden, andererseits aber durch die Vorgaben eines zentralen Faktors, nämlich der Ziele (und vor allem der Ressourcenausstattung dazu) selbst, die konkreten Arbeitsanforderungen nicht zur Disposition stehen. Dennoch ermöglichen die Freiräume, die für ein Gelingen der Arbeit nun im Zusammenhang der Gruppen notwendig werden, eine Thematisierung partizipativer Prinzipien. Mehr noch: Es besteht die begründete Hoffnung, dass "participation in workplace decision-making increases the probability of participation in wider politics outside the workplace" (Neil Carter, hier). Politik über den Arbeitsplatz hinaus bedeutet zunächst einmal, dass die Beschäftigten nicht nur im Sinne eines Leadership geführt werden, sondern auch reale Einfluss- und Entscheidungsmöglichkeiten in strategischen Unternehmensfragen zu bekommen. Das wiederum stellt den ökonomischen Vorteil dar, denn "high corporate performance [...] has been strongly linked to systems of management in which the opinions and interests of workers are at the centre of decision-making, rather than being an afterthought" (Cradden 2007, hier).

 

Konfliktmanagement

Aber es gibt noch einen zweiten Grund, warum im Moment die Diskussion um ein demokratisches Unternehmen einen solchen Stellenwert hat. Flache Hierarchien, Dezentralisierung, Prozessorientierung und Social Collaboration sind nicht nur erfolgreiche Konzepte für eine produktivere Form des Zusammenarbeitens. Sie sind auf der strukturellen bzw. organisationalen Ebene mit einer Übertragung vieler Aufgaben in den Bereich von Gruppen, Teams oder auch in transnationale Projekten verbunden. Eine Social Collaboration lebt zwar dadurch, dass sie nicht unmittelbar an die Hierarchie bzw. die Machtstrukturen des Managements gekoppelt ist. Genau dieser Umstand bringt aber auch spezifische Probleme mit sich, deren Lösung oft nicht in der Herbeiführung einer Win-Win Situation besteht oder bestehen kann. Mit anderen Worten: es lassen sich nicht alle notwendigen Entscheidungen in deliberativen Prozessen (also im Sinne wohl durchdachter Argumentationen zur Überzeugung der Zögernden) abbilden. Und noch weniger wird es bei Entscheidungen in den Gruppen und Teams beständig harmonisch zugehen. Im Gegenteil: Produktiv werden die Communities erst dann, wenn sie beispielsweise Konflikte auch als Chance zur Weiterentwicklung begreifen. Diese also nicht nur "lösen", sondern sogar aktiv als Bestandteil der Arbeit aufgreifen, sie gleichsam "kultivieren". Das gilt auch für eine entsprechende Fehlerkultur. Demokratische Führung im Sinne eines Leadership bedeutet nicht (automatisch), "dass man den formalen Chefs alle Macht abspricht und alle immer gemeinsam führen" (Catherine Hoffmann). Im Rahmen eines partizipativen Arbeitsplatzes ist aber eine entscheidende Frage die, wie man Konflikte produktiv so lösen kann, dass die jeweiligen Gruppen (und die einzelnen Beteiligten) sich daran weiter entwickeln können. Spätestens hier zeigt sich, dass es ein zentrales Werkzeug für solche Situationen gibt: transparente Abstimmungsverfahren, Kompromissbildung und damit schließlich demokratische Legitimation der jeweiligen Beschlüsse. Insofern wird es im Sinne erfolgreichen betrieblichen Handelns zentral, dass sich die Gruppenmitglieder auch Kompetenzen im (demokratisch regulierten) Konfliktmanagement aneignen können. Wiederum in etwas allgemeinere Worte gefasst: Die Chance auf eine strukturelle Weiterentwicklung von Unternehmen in diesem Sinn "kann nur genutzt werden, wenn Klärungen erfolgen, die integrative arbeitspolitische Kompromisse ermöglichen. Das setzt letztendlich eine neue, demokratische Unternehmensverfassung voraus" (Klaus Dörre, These 10).

 

Das demokratische Unternehmen

Doch damit daraus tatsächlich so etwas wie ein demokratisches Unternehmen wird, muss zum partizipativen Arbeitsplatz und demokratischen Entscheidungsmöglichkeiten bezüglich der Arbeitsbedingungen noch etwas hinzukommen. Unternehmen sind, auf eine allgemeinere Ebene betrachtet, komplexe und vor allem offene Systeme, die sich auch als Herrschaftsgebilde begreifen lassen. Die Herrschaft (im Sinne von Machtausübung und grundsätzlicher Zielbestimmung) in Unternehmen entwickelt sich dabei anhand der Durchsetzung von (unterschiedlichen) Interessen. Im Moment stehen hier die Interessen der Eigentümer bzw. Shareholder an oberster Stelle. Das konterkariert vielfach die Bemühungen um Leadership und partizipative Arbeitsplätze. Vor allem jedoch führt es dazu, dass im Sinne einer strategischen Zielfindung nicht mehr das langfristige Wohl des Unternehmens im Vordergrund steht, sondern oft der kurzfristige Aspekt der Renditeoptimierung. Interessanterweise bietet nun für eine Lösung des Problems gerade der Herrschaftsaspekt einen wichtigen Bezugspunkt zum allgemeinen politischen System. Auch demokratische Gesellschaften sind nicht herrschafts- oder machtfrei. Ein zentraler Unterschied zwischen staatlicher (demokratischer) Macht gegenüber der Macht in organisationalen Systemen ist aber der, dass die Macht in Demokratien durch regelmäßige und freie Wahlen zeitlich limitiert wird. Herrschaft wird also so lange ausgeübt, bis eine andere Partei oder Gruppierung zur Machtausübung berufen wird. Was grundsätzlich die Möglichkeit eröffnet, die generelle Zielfindung zu beeinflussen. So gesehen ist die Idee hinter demokratischen Unternehmen nicht nur eine Überlegung aus reiner Menschenfreundlichkeit heraus. Sie ergibt sich (mittlerweile) auch ökonomisch, beispielsweise aufgrund der Frage nach der Nutzung der Kreativität der Beschäftigten, der zuverlässigen Konfliktregulierung sowie dem langfristigen Nutzen für das Unternehmen.

Ein sehenswertes Video bzw. eine gute Auseinandersetzung mit dem Thema stellt diese Rede von Prof. Klaus Dörre im Rahmen der Konferenz "Das Demokratische Unternehmen" dar. Beachtenswert ist auch die Diskussion ab ca. Minute 37 bezüglich Arbeitsgruppen und Management.

 

Soziokratie oder Holakratie?

Der Kreis schließt sich nun, wenn man das demokratische Unternehmen nicht als Selbstzweck betrachtet, sondern die Rückbindung an die darin agierenden Gruppen erreichen will. Das ist das, was in den Begriffen Soziokratie und Holakratie (holacracy) zum Ausdruck kommt - oder zumindest zum Ausdruck kommen soll. Die Erfindung von Begriffen ist nicht immer dienlich und manchmal auch abschreckend. Das gilt insbesondere dann, wenn sich Begriffe in den inhaltlichen Aussagen sehr ähneln (von der Geschichte her ist die Holakratie ein durchaus entbehrliches Buzzword). Doch zurück zum Inhalt (hier gibt es eine Erläuterung zur Holakratie, hier gibt es eine kleine Synapse): "Soziokratie ist die Lenkung einer Organisation durch die „socii“ [lat. socius: Genosse, Gefährte, Verbündeter], d.h. durch Menschen, die regelmäßig miteinander zu tun haben und ein gemeinsames Ziel erreichen wollen" (Dennis Wittrock, hier). Die daraus folgenden Prinzipien sind in beiden Ansätzen gleich, werden aber unterschiedlich detailliert entwickelt und vertieft. (Lesetipp am Rande: Reinventing Organisations von Frederic Laloux). Unabhängig davon, wie man nun zu der wissenschaftlichen Genese und Aussagekraft der beiden Begriffe steht, so wird doch deutlich, dass das Kernstück beider Anliegen auf die Social-Collaboration zurückweist, indem es Menschen ermöglicht wird, "untereinander, effektive Führung auf gleichrangiger Ebene zu geben" (a.a.O.).  Im Unterschied zur Auseinandersetzung zwischen Management und Leadership wird jedoch sehr stark die notwendige Struktur betont, damit die Gruppen und Teams tatsächlich politische Macht in der Organisation ausüben können. Bis zu diesem Empowerment ist es sicher noch ein weiter Weg. Aber auch eine lohnenswerte Aufgabe für alle Seiten.

 

Wie geht es nun weiter?

In kommenden Blogbeiträgen werden wir uns zum einen weiter auf abstrakter, intellektueller Ebene mit dem Thema beschäftigen. Wir werden aber auch konkret darüber berichten, welche Erfahrungen wir bei Beck et al. Services machen, und, ganz im Sinne der neuen Transparenz, woran wir scheitern, wo wir nicht weiter wissen und wo wir uns nur in kleinen Schritten bewegen. Zu guter Letzt sei auch nochmal darauf hingewiesen, dass wir uns nicht als Evangelisten verstehen oder neue Ideologien postulieren, um als Key Note Speaker eingeladen zu werden. Wir wissen nichts besser. Wir verstehen unsere Beiträge als Einwürfe zu einer vernetzten Debatte. Einer Diskussion mit unseren Kunden, Partnern und allen, die ideologiefrei und ergebnisoffen darüber diskutieren wollen.

Über den Autor

Siegfried Lautenbacher Gründer und Geschäftsführer
Gründer und Geschäftsführer bei Beck et al. Services. Lead Consultant für High Performance