Das Ende der Hierarchie? (1)

Von Siegfried Lautenbacher 12.04.2016

Stirbt die Hierarchie ab? Oder was soll all das Gerede vom Ende der Hiearchie bedeuten? Mit dieser kleinen Reihe wollen wir Licht in das Dunkel bringen.

Bild: Olilver Tacke - Hierarchie auf Flickr. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons BY (Namensnennung).

 

Am Donnerstag, 21. April 2016 findet in Berlin, im "St. Oberholz Zehdenicker" unter dem Titel "Das Ende der Hierarchie? Neue Organisationsmodell­e der Zukunft" ein Digital Workplace Meetup statt, das von uns unterstützt wird. Hier sind nähere Informationen dazu.

Wir wollen mit vier kurzen Beiträgen inhaltliche Aspekte und Diskussionsanlässe liefern. Folgende vier kurze Blogposts wird es geben:

  1. Warum es zum Ende der Hierarchie kommen wird.
  2. Das Zeitalter der Unternehmensdemokratie oder: wie Andreas Zeuch das sieht.
  3. Wirearchy - Damit an den richtigen Stellen entschieden wird.
  4. Next Organization: Welche Organisationsmodelle derzeit on vogue sind.

Im Nachgang des Meetups wird es noch einmal eine Positionierung und Zusammenfassung von uns als Beck et al. Services geben.

 

Warum es zum Ende der Hierarchie kommen wird

Will man über das Ende der Hierarchie reden, dann muss man natürlich zuerst klären, warum Hierarchie überhaupt entstanden ist bzw. ggf. notwendig war. Wobei wir das immer im Kontext von betrieblichen Organisationen betrachten, also beispielsweise nicht im Kontext eines Staatsaufbaus oder des Militärs, was durchaus auch eine spannende Frage wäre. Andererseits wiederum unmittelbar mit unserem Thema zu tun hat. Vorbild für die Bildung betrieblicher Organisationen im Rahmen des Taylorismus war nämlich die strikt hierarchische Kommandostruktur des Militärs. 

 

Industria

Ohne Zweifel hat der Taylorismus bezüglich der Zusammenarbeit von Menschen historisch große Erfolge gehabt. Wahrscheinlich war er sogar notwendig, denn mit seiner Hilfe wurde es möglich, ganz viele Menschen räumlich und zeitlich an einem Ort, in der Fabrik oder dem Unternehmen, zusammen zu bringen und gemeinsam zu veranlassen, synchron die Maschinen zu bedienen und damit Produkte herzustellen. Der notwendige kulturelle Wandel dafür ist im Rahmen der Industriesoziologie immer wieder beschrieben worden: das Lernen von Disziplin, Fleiß und Betriebsamkeit als beständiges bzw. gleichmäßiges Zur-Verfügung-Stellen der Arbeitsleistung über den Tag hinweg (lat. = industria). Doch auch die Nebenwirkungen waren von Anfang an gut zu beobachten: Ein Denken in Positionen statt in Aufgaben und Funktionen, eine starke Bürokratisierung und wachsende Kosten durch einen riesigen Verwaltungsapparat, der vielfältige Machtebenen beinhaltet und stark abgegrenzte "Funktionssilos" (Abteilungen oder Ressorts) zur Folge hatte.

 

Die (digitale) Aufhebung des Standortzwanges

Für uns ist deshalb der Ausgangspunkt der digitalen Revolution die völlig neue Möglichkeit, die Zusammenarbeit digital zu organisieren. Verbunden ist damit die Möglichkeit, Wissen und Informationen von Menschen in digitale Möglichkeit des gemeinsamen Austauschs und der Kommunikation zu überführen. Der digitale Handlungsraum ermöglicht durch die räumliche und zeitliche Entgrenzung der Zusammenarbeit (Asynchronizität) eine enorme Flexibilität und Umfänglichkeit in der gemeinsamen Interaktion der Beschäftigten, gerade für große oder transnationale Organisationen. Die Aufhebung des Standortzwanges führt unmittelbar zur Auflösung der Hierarchie. Denn die neu entstehende betriebliche Organisation ist eine vernetzte Struktur.

 

Vernetzung statt Hierarchie

Die Hierarchie wird sich auflösen, weil das vernetzte Arbeiten auch ökonomisch effizienter ist. Jedenfalls dann, wenn die Bedingungen für eine vernetzte Zusammenarbeit geschaffen werden. Denn erst basierend auf der Bildung von (Peer) Gruppen (Befähigung), in unserem Sprachgebrauch von Communities, und ihrem Herauslösen aus der Hierarchie (Empowerment) wird die digitale Revolution vollendet. Das wiederum führt auch zu spezifischen neuen Formen der Entscheidungsfindung. Demokratischen Entscheidungsfindungen. Das ist Thema von Teil 2 dieser kleinen Reihe.

Wir freuen uns auf eine Diskussion - virtuell oder am 21. April in Berlin

Über den Autor

Siegfried Lautenbacher Gründer und Geschäftsführer
Gründer und Geschäftsführer bei Beck et al. Services. Lead Consultant für High Performance