Der kollaborative digitale „Handlungsraum“

Von Siegfried Lautenbacher 29.08.2015

(Fast) die gesamte Automotive Branche folgt in den Produktionsbedingungen noch dem alten Pfad des Taylorismus. Dabei gibt es gerade im Automotive Bereich genug Beispiele, dass auch innovative Formen der Zusammenrbeit gleichwertig funktionieren. Man muss nur wollen.
Bild: Lars Plougmann - Taylorism auf Flickr (hier). Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons - Namensnennung und Verwendung unter gleichen Bedingungen (BY-SA).

Die digitale Gesellschaft des 21. Jahrhunderts kann man nicht im alten Verständnis der Maschinenwelt des 19. Jahrhunderts deuten und gestalten“ (Boes & Kämpf 2015, S. 9).

Auf „Enterprise Irregulars“ schrieb Evangelos Simoudis Anfang des Jahres zum Thema „innovationsgetriebene Disruption“ der gesamten automotiven Branche. Beziehungsweise darüber, dass die wahre Botschaft der Disruption bei den großen Herstellern von Automobilen meist noch nicht angekommen ist. Anfang Juli erschien ein Interview mit Prof. Sabine Pfeiffer unter der Fragestellung „Können wir Industrie 4.0“  und Mitte Juli kam schließlich die Broschüre des Projektes digit DL („Digitale Dienstleistung in modernen Wertschöpfungssystemen – Neue Produktivitätspotenziale nachhaltig gestalten„), aus der obiges Zitat stammt, heraus.  Was haben diese drei eher empirischen Betrachtungen miteinander zu tun? Ganz einfach: Alle drei beleuchten aus einer unterschiedlichen Perspektive, wie weitreichend der digitale Wandel auch – oder gerade – für die industrielle Produktion (sowie die gesamte Wertschöpfungskette) sein wird, auch wenn es nicht „die“ Auswirkung auf „die“ Arbeit geben kann (Pfeiffer). Und alle drei betonen, dass es darum gehen muss, die rein technische Ebene, auf der beispielsweise die deutschen Maschinenbauer sehr stark sind, zu verlassen. Längst also hat die digitale Revolution den Bereich der „Wissensarbeit“ verlassen. Verstärkt muss es darum gehen, alle Beschäftigten eines Unternehmens digital partizipieren zu lassen – bzw. ihnen einen digitalen Arbeitsplatz zu ermöglichen. Dieser Blog knüpft inhaltlich an den Beitrag „Keine Antwort aus dem Maschinenraum“ und unsere Überlegungen zum Thema „Digital Workplace“ (hier und hier) an. Ich will damit zugleich begründen, warum technische Innovationen alleine nicht (mehr) ausreichen, um echte digitale Innovationen zu generieren. Hinzu kommen muss mindestens die soziale Seite, also eine soziale Innovationen. Aber natürlich auch das Statement, Bekenntnis und schließlich die Praxis im Unternehmen, diesem Vorhaben Taten folgen zu lassen. Insofern lässt sich das Thema wiederum sehr gut auf die Arbeitsorganisation und die Arbeitsprozesse im Sinne einer kollaborativen Zusammenarbeit beziehen.

 

Der soziale Handlungsraum

Besonders gut gefällt mir an den Analysen des Projektes digit DL die Betonung des digitalen Informationsraums als „sozialen Handlungsraum“. Oder zumindest als Option eines solchen, der gerade durch Cloud-Dienstleistungen in ein „strategiefähiges Konzept“ für Unternehmen zu übersetzen ist. Bei einer konsequenten Anwendung bzw. Nutzung des digitalen Informationsraumes ändern sich aber nicht nur die Produktionsprozesse, sondern auch die Geschäftsmodelle. Vor allem die Arbeitsprozesse müssen sich wandeln, um den digitalen Informationsraum nutzen zu können. Bedenkswert ist dabei der Einwand von Sabine Pfeiffer, dass wir „aus der Geschichte der Automatisierung wissen, […] dass die Substitution menschlicher Arbeit selten so ausging wie gedacht, weil neue Komplexität entstehen, die wiederum nur von Menschen bewältigt werden kann.“ Am besten ist die Komplexität wiederum komplex – also gemeinschaftlich und kollaborativ – zu lösen.

 

Technik ≠ FuE

„Very few appear to be realizing that innovation is more than R&D. Silicon Valley has definitely shown us that today’s disruption is driven as much by business model innovation as it is by technology innovation“ ().

Aus der Perspektive der Techniksoziologie besteht eine Technik oder Technologie nie nur aus artifiziellen Bestandteilen wie etwa dem Arbeitsplatzcomputer. Ebensowenig sind die Auswirkungen einer Technologie durch diese selbst determiniert. Technik wirkt – positiv wie negativ – durch die Art und Weise, wie sie gesellschaftlich eingebettet wird und wie mit ihr umgegangen wird. Das gilt natürlich auch für (technische) Innovationen und nicht zuletzt die Entscheidung darüber, was eine Innovation ist, wird von den Nutzern durch den aktiven Gebrauch getroffen. Zu einer Technologie gehören ebenfalls zwingend die passenden Organisationen und Sozialstrukturen, d.h. die konkrete Gestaltung der Prozesse und die über sie vermittelten sozialen Institutionen.  Die klassische Zuständigkeit im industriellen Kontext für die Weiterentwicklung von Techniken hat(te) die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. Dementsprechend fallen die meisten Innovationen unter die Rubrik „geschlossene Innovation“ (alle Beteiligten befinden sich innerhalb des Unternehmens) und entsprechend hoch ist die Pfadabhängigkeit der daraus hervorgehenden Produkte. „Das Phänomen lässt sich überall beobachten und ist alles andere als ein reines Mittelstandsphänomen“ (Pfeiffer). Da die Vergangenheit der einzelnen Entwicklungen im Unternehmen Einfluss auf die Dinge, die noch entwickelt werden, hat, ist nicht mehr jede Innovation möglich. Überträgt man diese Zusammenhänge auf die derzeitige Umbruchsituation wird vielleich noch deutlicher, warum die starke Orientierung an der bisherigen Technologie, und die Versuche, sie zu innovieren, zum größten Handicap der Unternehmen werden kann.  Technologien sind niemals ausschließlich „ingenieurtechnische Konstruktionen wirksamer Werkzeuge und Maschinen“. Techniken stellen, quasi auf einer Ebene darüber, zugleich Mittel und Formen dar, „wie in Gesellschaften gearbeitet, geforscht, kommuniziert und gelebt wird“ (Rammert 2006, S. 6). Das gilt umso mehr für die  Arbeitsorganisation, d.h. die Art und Weise wie die Produkte und Waren hergestellt werden. Und gerade hier verläuft mit dem neuen digitalen Handlungsraum die wichtigste disruptive Entwicklung: Der Übergang auch im gewerblich-technischen Bereich vom Taylorismus hin zu sozial-kollaborativen Formen der Zusammenarbeit. Aus gutem Grund: Den digitalen Handlungsraum von morgen bestimmt ein vernetztes Arbeiten und soziales Lernen, global und über die Unternehmensgrenzen hinaus. Eine alleinige Ausweitung der Mittel für F&E, wie sie die Unternehmen in der automotiven Branche vorgenommen haben, ohne eine Fokusierung auf diesen Bereich der Innovation der Zusammenarbeit, hilft nicht weiter, den digitalen Handlungsraum im Sinne innovativer Produkte zu nutzen.

 

Experiment vs. Artefakt

„Am Informationsraum setzt auch ein neuer Typ von Industrialisierung an […] Auf der Grundlage des sozialen Handlungsraums nutzt er neue Formen von Kollaboration und Kommunikation und kollektiviert zuvor personell gebundenes Wissen“ (digit DL, S. 9).

Das Schöne am klassischen Technikverständnis – und dem von technischen Innovationen – ist, dass man am Ende etwas „in der Hand“ hat. Ein Artefakt, etwas Hergestelltes und Vorzeigbares. Das macht die Hinwendung zu sozialen Innovationen, wie etwa dem Herstellungsprozess und seine sozialen Bedingungen, die nicht so handgreiflich sind, deutlich schwer. Wiederum übertragen auf den digitalen Wandel: Bezüglich der vorherrschenden Arbeits- und Prozessorganisation im Atomotive-Bereich kann man feststellen, dass es bereits eine lock-in-Situation gibt. Diese führt im Moment dazu, dass Unternehmen eine „Weiterführung oder Reaktivierung jener tayloristisch-fordistischen Konzepte“ vornehmen, die schon vor Jahren „als unzureichend erkannt worden“ sind und insgesamt „wenig Nachhaltigkeit“ versprechen (Schumann, Kuhlmann & Sperling 2007; Pfadabhängige Erfolgsstrategie). Andereseits ist gerade der automotive Bereich dazu geeignet, sowohl die technologische, als auch die soziale Seite der Arbeits- und Prozessorganisation zusammenzubringen. Denn es gab hier immer wieder sehr spannende Experimente, um die Arbeits- und Prozessorganistion grundsätzlich anders und innovativer zu gestalten. Diese gab es in Form von Sonderwegen, wie etwa bei Volvo, oder in Form von innovativen Projekten, wie beispielsweise bei VW mit dem, in den Worten der wissenschaftlichen Begleitung hybriden FabrikkonzeptProjekt Auto 5000„, das dezidiert „vor allem innovative Gruppenarbeit mit erweiterter Aufgabenstellung […] und hoher Selbstorganisation [sowie] flachere Hierarchie“ (S. 11) vorsah. Als Ergebnis dieser Experimente kann man festhalten: In dem Moment, in dem Kollaborationen neben der Produktentwicklung auch in der Fertigung und der Verteilung eingesetzt werden, werden auch die dazugehörigen Produkte innovativ.

 

Wo bleibt die Innovation von Innovation?

„These disruptions are coming primarily from software, Internet and big data application companies outside the traditional automotive ecosystem […]  These companies are disrupting by combining technological with other forms of innovation, e.g., business model, sales model, marketing model“ (a.a.O.).

Die Sonderwege und innovativen Projekte sind, und hier wird es besonders interessant, als „Experimente“ weder ökonomisch, noch von ihrer konkreten Arbeitspolitik her gescheitert. Sie sind deshalb in den gewohnten Pfad der tayloristischen Fabrik- und Arbeitsorganisation reintegriert worden, weil dieser als Paradigma nach wie vor dominant und selbstverstärkend ist. Das lässt sich exemplarisch am VW Modell „Auto 5000“ zeigen, in dem der anhaltende wirtschaftliche Erfolg zur (alten) Wiedereingliederung führte. Das spricht für die Annahme, dass (erst) die grundsätzlich neue Form der Zusammenarbeit im Kommunikationsraum – beispielsweise via einer Social Collaboration – tatsächlich zum digitalen Bruch führt. Damit einher geht jedoch (höchstwahrscheinlich) eine gewaltige Verschiebungen im Machtgefüge der Unternehmen, wie es etwa in seinem Beitrag skizziert. Anders ist es nicht zu erklären, dass die eigentlichen Konkurrenten im automotiven Sektor auf der technischen Seite mittlerweile Apple, Google und Tesla geworden sind. Übrigens zum Teil auch im Sinne der Arbeitsorganisation. Es fehlt also, so wäre unser erstes Zwischenfazit, eine Innovation der Innovationsfähigkeit bzw. Innovation der gewerblich-technischen Arbeitsprozesse, um Innovationen auf breiter Basis zu ermöglichen. Denn darum muss es eigentich gehen, wollen die klassischen Unternehmen weiterhin innovativ bleiben. Unsere Empfehlung kann daher nur lauten, auch hier die Innovation der Innovationsfähigkeit durch eine Kollaborationsplattform zu erschließen.

 

Innovative Kollaboration!

„Establish the right culture […] Automotive companies are governed by top down management style and a corporate culture that at best prefers fast followers […] instead of experimentation that often starts at the lower organizational levels, progresses in a bottom-up manner and leads to disruptive innovations“.

Die Empfehlungen sind sowohl von Seiten als auch von Seiten des Projektes des Projektes digit DL und schließlich von Sabine Pfeiffer her äußerst vielfältig. „Ob ein Unternehmen wirklich innovativ ist entscheidet sich“ eben auch an diversifizierten Belegschaften „mit soliden, aber unterschiedlichen Qualifikationen“ sowie „Mitsprache und Mitbestimmung bei der Arbeit und Gelegenheiten für eine partizipative Entwicklung von Organisation und Technik“ (Pfeiffer). Besonders aussagekräftig sind auch die Thesen bezüglich einer „neuen“ Unternehmenskultur. Einer Kultur, die meiner Meinung nach nur durch eine echte Kollaboration entstehen kann und in diesem Sinne eine soziale Innovation der Art und Weise der Zusammenarbeit darstellt. Am weit reichendsten aber dürfte die Schlussfolgerung sein, dass es nur über die kollaborative und offene Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg zu entsprechenden sozialen und technischen Innovationen kommen kann. Was übrigens eines der Kernergebnisse des Experiments Auto 5000 war: „Es gerät also ein Konzept ins Visier, das nicht mehr nur auf Produktivitätsverbesserungen, sondern gleichzeitig auch auf Prozessinnovationen zielt“ (Auto 5000, S. 13). Das Ermöglichen der Nutzung des kollaborativen dgitalen Handlungsraumes über Social Software und betriebliche Communities – wenn das mal keine echte Prozess- und Arbeitsinnovation ist. Die Ergebnisse der drei sehr unterschiedlichen empirischen Erkenntnisse machen also Mut, den Weg einer sozialen Kollaboration hin zu einer High-Performance-Collaboration zu gehen. Dazu können und wollen wir bei BeaS weiter sehr viel beitragen. Das ist nämlich auch unsere innovative Kompetenz.

Über den Autor

Siegfried Lautenbacher Gründer und Geschäftsführer
Gründer und Geschäftsführer bei Beck et al. Services. Lead Consultant für High Performance