Von einer Social Collaboration zur digitalen Arbeitsorganisation (Teil 2)

Von Alexander Klier Von Sebastian Thielke 09.05.2016
Von einer Social Collaboration zur digitalen Arbeitsorganisation (Teil 2)

Zu Beginn dieses Beitrags ein Bild vom Ende der Veranstaltung: Sichtlich gut gelaunt gingen die Podienteilnehmer*innen in das Abschlusspanel, um Resumee zu ziehen über zwei Tage Enterprise Digital Arena.

Bild: Alexander Klier

Auch von der Fachöffentlichkeit her ist bisher weitgehend unbeachtet, dass im Rahmen der CeBIT die Enterprise Digital Arena (EDA) als öffentliche Fachkonferenz stattfindet. Zwar nicht während der Woche, aber doch an zwei, manchmal auch drei Tagen gibt es geballten Input von betrieblichen Experten der anregen soll, sich zum Rahmenthema Gedanken zu machen oder auch mit zu diskutieren. Die diesjährige EDA hat mit dem thematischen Zuschnitt auf Bausteine für den digitalen Erfolg von Unternehmen den richtigen Schwerpunkt gesetzt. Davon zeugten nicht nur die immer voll besetzten Diskussionsforen, sondern auch viele Gespräche mit Interessierten an den jeweiligen Ständen.

Für uns von Beck et al. Services als Mitsponsoren der Arena bedeutet es auch immer eine Diskussion im Rahmen der Community der Anbieter von Kollaborationsplattformen. Weil es viel zu diskutieren gab haben wir (Sebastian Thielke und Alexander Klier) diesem Blog in zwei Teile geteilt, die den zwei Tagen, an denen die Arena stattfand, folgen. Dadurch, dass wir noch die aufgezeichneten Videos mit einbinden wollten, hat sich die Publikation etwas verzögert. Doch die meisten Videos sind mittlerweile zugänglich und als Link hinterlegt. Zug um Zug werden wir auch die restlichen Filmaufnahmen verlinken. Dieser Beitrag widmet sich als Teil 2 den Inhalten, die am 17. März 2016 mit unserer Beteiligung thematisiert worden sind. Zu Teil 1 können Sie unmittelbar hier oder am Ende dieses Beitrags springen.

 

Tag 2: 17.03.2016

Mit einem interaktiven Workshop zu den Herausforderungen und Erfahrungen mit dem Personalmanagement in einer digitalen Netzwerk-Organisation begann Tag 2 so dynamisch, wie Tag 1 ausgeklungen war.

 

HR Management in der #NextOrganisation

Den Workshop gestalteten Björn Adam, Stefan Bohlmann, Wolfgang Tomek und Siegfried Lautenbacher. Moderiert wurde er von Dr. Winfried Felser. Hier ist der Video-Mitschnitt hinterlegt.

"Wir wissen es auch nicht besser". Von der richtigen Einführung hängt ab, ob digitale Plattformen im Unternehmen genutzt werden, so führt Siegfried Lautenbaucher gleich zu Beginn aus. Ohne Konsequenzen auf die Struktur der Zusammenarbeit und der Organisation gibt es keine echte Kollaboration. Beispielsweise, weil nur Technikg gesehen worden ist. Viel ist eine Sache des Ausprobierens, weil es keinen Königsweg gibt. Vernetzung und Unabhängig von Hierarchie als Stichworte. Holakratie und Wirearchy - Entscheidungen da, wo sie hingehören. HR meist nur Follower, nicht First Mover. Damit verpasst HR eine große Chance, den Wandel vom Top-Management aus mitzusteuern. Leistungsportfolio von HR ist meist gar nicht bekannt, weil intransparent im stillen Kämmerlein. Ein interdisziplinäres Vorgehen ist oft ein Erfolgsgarant, also HR zusammen mit IT und interner Kommunikation. HR muss als Human Relations die Kompetenz und das Wissen über Menschen haben, darf dabei aber nicht im Silo bleiben.

 

Kollaboration als Enabler für die High-Performance Organisation

Weiter ging es mit einem Expert-Panel. Es diskutierte Siegfried Lautenbacher mit Ilja Hauß, Bernhard Zöller und Felix Schröder, moderiert von Björn Negelmann. Hier ist der Video-Mitschnitt hinterlegt.

Siegfried Lautenbacher legte steile Thesen zur Diskussion vor, als er sagte:

  • das eine Social-Collaboration zu 10 % Technologie und zu 90 % eine Haltung bzw. eine eigene Art der Zusammenarbeit sei,
  • dass alle betrieblichen Prozesse grundlegend und von Anfang an von den Gruppen bzw. Communities her zu denken seien und
  • das Partizipation die Voraussetzung für den Erfolg und die Performanz von sozialen Kollaborationen darstellen würde.

Siegfried Lautenbacher präsentierte im Rahmen der EDA drei steile Thesen, die den auch kontrovers diskutiert wurden.

Foto: Alexander Klier.

 

Die folgende Diskussion war recht kontrovers, was zum einen ein Erfolg der diesjährigen EDA war, zum anderen aber auch ungewohnt insofern war, als es zunächst darum ging, zu klären, wovon die jeweiligen Gesprächspartner redeten. Die Vertreter der klassischen Unternehmensorganisation stimmten insofern die steilen Thesen nicht zu plädierten dafür, dass zunächst die Prozesse zu optimieren seien. Zudem gaben sie zu bedenken, dass in ihren Augen nicht alle Beschäftigten kollaborieren wollen würden. Für sie bedeutet Kollaboration primär eine Art Projekt, in der bestimmte und ausgewählte Beschäftigte spezielle Themen im Unternehmen voranbringen würden. Das wiederum stellt wohl eins der größten Missverständnisse in der Diskussion um Social-Collaboration Plattformen dar. Vor allem deshalb, weil damit der notwendige Wandel der Unternehmensorganisation negiert wird. Trotz dieses Dissenses war es eine spannende Diskussion, die zudem gezeigt hat, dass auch die Positionen einer radikalen Kollaboration gut begründet werden müssen. Was im Rahmen einer solchen Diskussion keine leichte Aufgabe ist.

 

Die Rolle des Wissensmanagement im digitalen Unternehmen

Unter dieser Überschrift diskutierten Simon Dückert, Alexander Klier und Ellen Trude. Es moderierte: Gudrun Porath. Hier ist der Video-Mitschnitt hinterlegt.

Nach einer kurzen Hinführung zum Thema durch Simon Dückert ging es auch gleich in medias res, denn grundsätzlich gab es im Kreis der mitdiskutieren eine große Übereinstimmung mit seinen Aussagen. Von besonderer Bedeutung – und deshalb auch ausführlicher diskutiert – war zum einen, dass, von einem sehr technischen Verständnis des Wissens ausgehen, die dazugehörigen Lernprozesse immer problematischer geworden sind und zum anderen, dass es eigentlich gar nicht um das Management von Wissen gehen sollte, sondern um das Management von Wissenden.

  1. Learning Chunks und Lernen in allen Lebenslagen sind das Ergebnis der ersten Problemstellung. So interessant es im einzelnen sein mag, mit kleinen Lerneinheiten zu operieren, so ist es dennoch eine völlig verkehrte Entwicklung, die Zeiten des Lernens in Organisationen immer weiter zu verkürzen und nur noch unter diesem Aspekt zu sehen.
  2. Betrachtet man das Wissensmanagement aus Sicht derjenigen, die mit dem Wissen umgehen sollen, dann ist es nachgerade eine Ironie der Geschichte, dass es eigentlich überhaupt nicht um Wissend geht, sondern um Bedingungen, dass die Beschäftigte in den Unternehmen ihre Arbeit gut erledigen können und dabei entstehende Probleme kreativ lösen können.

Auch die lernende Organisation mag als Schlagwort und Vision angehen, in der konkreten Ausgestaltung ist sie in der momentanen Situation ebenfalls zu sehr getrieben von technischen Vorstellungen. Gerade eine lernende Organisation darf nicht individualistisch verkürzt gedacht werden, sondern kommt in seine Bestform nur dann, wenn es ein kollaboratives Management von Wissenden aufweist. Was recht unmittelbar zum nächsten Punkt führt.

Speziell zu diesem Thema hatte ich im Vorfeld der EDA einen Blogbeitrag hier verfasst.

 

Die neue Rolle des internen Community Management

war Thema des Experten-Panels, bei dem Carsten Rossi ins Gespräch mit Katharina PerschkeBen Ellermann und Eiko Isler ging. Moderiert von Sebastian Thielke. Hier ist der Video-Mitschnitt hinterlegt.

"Alle Community-Manager sind Prinzen." Rund um die bewusst provokant formulierten Thesen von Carsten Rossi entwickelte sich eine äußerst spannende Diskussion. Auf der einen Seite ging es um die Einschätzung, inwiefern Kollaborationsplattformen mit ihren Community-Manager überhaupt die Zukunft betriebliche Zusammenarbeit darstellen würden, wenn es auf der anderen Seite darum ging zu überlegen, wie und was genau Community Manager machen müssen, damit Communities zum Kernbestand und Performanz Bestandteil der betrieblichen Leistungserstellung werden. Ist Community-Manager künftig eine bezahlte Stelle im hierarchisch aufgebauten Unternehmen? Katharina Perschke wies zu Recht darauf hin, dass das wahrscheinlich nicht funktioniert und es sich normalerweise um eine Rolle handelt, die dem Ehrenamt vergleichbar ist. Die Aufgabe eines Community-Manager es ist auch nicht, das Fachwissen zu bündeln oder zu organisieren. Vielmehr hätten Community-Manager die besondere Aufgabe – und letztlich auch persönliche Eignung dazu – die Community Mitglieder mitzunehmen, neue Wege zu initiieren und zu erreichen, dass auch kritische Diskussionen nicht mehr stattfinden, sondern als äußerst produktiver Bestandteil eines internen Community Managements stattfinden.

 

Erfolgsbausteine für die Entwicklung der digitalen Arbeitsorganisation

war noch einmal abschließendes Thema im Rahmen eines Panels, Siegfried Lautenbacher mit Katharina Perschke, Ellen Trude und , unter der Moderation von Dr. Winfried Felser, diskutierte. Hier ist der Video-Mitschnitt hinterlegt.

Zum Abschluss der Enterprise Digital Arena (EDA) gab es noch einmal ein Panel, das sich spontan aus anderen Teilnehmer*innen zusammensetzte. Aus der Diskussion kristallisierte sich heraus, dass es sich bei dem neuen Format um eine äußerst gelungene Veranstaltung gehandelt hat. Es gab sowohl die entsprechende Aufmerksamkeit von Seiten des Publikums, als auch genügend inhaltliche Impulse, um nachzudenken, nachzufragen und weiter voran zu gehen. Bezüglich des Themas Social-Collaboration merkte Siegfried Lautenbacher am Schluss noch einmal an, dass viele der Instrumente noch nicht einfach genug zu handhaben seien. Aber das ist sicher ein Thema, dass künftigen Entwicklungen genügend Raum gibt.

Hier finden Sie Teil 1 bzw. den 16.03.2016 dieses zweiteiligen Blogbeitrags.

Über die Autoren

Alexander Klier Social Learning Consultant
Social Collaboration und Social Learning gehören zusammen. Gemeinsam denkt man weiter.

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