Kollaborative Führung und Partizipation (Teil 1)

Von Alexander Klier 04.04.2015
Kollaborative Führung und Partizipation (Teil 1)

English Version

Die digitale Transformation bringt sehr weitreichende Veränderungen von Unternehmen mit sich. Vor allem auf der Gruppenebene bedarf es im Unternehmen neuer Formen der Führung bzw. von Leadership, um Partizipation zu ermöglichen.
Bild: Heinrich-Böll-Stiftung - Leipzig weiter denken von. Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons - Namensnennung-Verwendung unter gleichen Bedingungen (BY-SA).

Im Rahmen der digitalen Transformation wird eine Social Collaboration als disruptive Technologie gesehen. Das bedeutet, dass sie mit vielen althergebrachten Vorstellungen von Zusammenarbeit (radikal) bricht. Aber nicht nur mit der Form der Zusammenarbeit: Völlig neu wird dabei auch die Frage aufgeworfen, wie die Zusammenarbeit organisiert werden soll, wer noch unter welchen Bedingungen führt und ob es nicht einen Übergang zu einem demokratischen Unternehmen gibt. Diese Debatte reiht sich ein in die traditionsreiche Auseinandersetzungen zum Thema eines partizipativen Arbeitsplatzes. Die angeführten praktischen Beispiele zeigen zwar eine wohltuend andere Sichtweise auf Produktion, Wirtschaft und Arbeitsbedingungen. Doch auch in dieser Diskussion werden immer wieder neue Begriffe und "Buzzwords" um diesen Sachverhalt ins Spiel gebracht, wie etwa der einer "Holakratie" gegenüber dem etwas älteren Begriff der "Soziokratie". Siegfried Lautenbacher und ich wollen mit unseren Blogbeiträgen etwas zur Klärung der Begriffe, der Problemstellung - und der vorgeschlagenen Lösungsmöglichkeiten für die Probleme - beitragen. Im ersten Teil, also diesem Blogbeitrag, geht es mir um die Frage, wie sich Führung und Management verändern muss, um Partizipation sicherzustellen. Im zweiten Teil (hier) wird Siegfried Lautenbacher die konsequente Weiterführung dieser Gedanken, ausgehend vom partizipativen Arbeitsplatz, über demokratische Organisation bis hin zum holakratischen Unternehmen, verhandeln.

Leadership vs. Management

“Management ist die denkbar ineffizienteste Form der Menschenführung!” Harald Schirmer unterscheidet sehr leidenschaftlich, aus berufenem Munde und vor allem deutlich zwischen Management und Führung (beispielsweise hier und hier). Dabei ist das Management von Unternehmen in seinen Augen deshalb nicht mehr nachhaltig, weil es in virtuellen Umgebungen bzw. bei Formen digitaler Zusammenarbeit nicht (mehr) greift. Management entstammt ursprünglich dem gleichen Umstand, der zum generellen Hindernis einer Social Collaboration geworden ist: der "wissenschaftlichen Betriebsführung" à la Frederic Taylor. Demgegenüber steht für ihn Leadership (Führung) als "Engagement", das "Respekt, Aufmerksamkeit, Empathie, Interesse" und "Coaching" als Elemente enthält. Die von ihm genannten Aspekte greifen im Unternehmens- bzw. Arbeitszusammenhang aber nur dann, wenn dem Leadership  gemeinsame Werte zugrunde liegen. Zugleich muss ein Freiraum zum Handeln für alle vorhanden sein: Für die Beschäftigten wie für die Führungskräfte. Kollaborative Zusammenarbeit wird in diesem Fall zu einem Aushandlungsprozess bezüglich der gemeinsamen Interessen, der eingebrachten Ressourcen und natürlich bezogen auf die unternehmerischen Ziele. Diese Veränderung, die auf Augenhöhe erfolgen muss, kann für Harald Schirmer nur über einen "Führungswechsel" (Leading Change) vollzogen werden. Dieser Interpretation von Führung, auch in der Entgegensetzung zum Management, schließe ich mich in den weiteren Ausführungen gerne an. Auf einer etwas allgemeineren Ebene würde ich es so formulieren: Durch die immer vorhandenen Systemzwänge in Organisationen weisen die konkreten Handlungsbedingungen eine politische (im Sinne von gemeinschaftlicher) Dimension auf: Sie sind unterschiedlich geprägt und ermöglichen beispielsweise den Beschäftigten in Unternehmen verschiedene Grade, die eigenen Handlungsmöglichkeiten zu beeinflussen. Vor allem sind die Arbeitsbedingungen unterschiedlich stark verhandelbar. Klassische Managementstrukturen, die in hierarchischen und tayloristischen Unternehmen entstanden sind, gehen mit Machtausübung über Zwang und Kontrolle einher. Sie sollen eine extrinsische Motivation der Beschäftigten zum Arbeiten erzeugen bzw. erzwingen.  Doch damit ist in der digitalen Arbeitswelt nur noch bis zu einem geringen Grad eine Transformation von Arbeitsvermögen in Arbeit möglich. Leadership muss im Sinne produktiver (virtueller) Teams eine intrinsisch motivierte Arbeitshandlung der Beschäftigten bewirken. Dies wird normalerweise über ein starke Beteiligung (Partizipation) der Beschäftigten an den Entscheidungen (im Rahmen ihrer Gruppen) ermöglicht. Das bedeutet in unseren Augen die Befähigung zu einer Social Collaboration.

Kollaborative Führung & Entscheidung

In der Betriebswirtschaft hat sich für die Beschreibung der Handlungsweisen von Beschäftigten in Bezug auf Macht und Herrschaft in Unternehmen der Begriff Mikropolitik herausgebildet. Mikropolitik bezieht sich darauf, wie im alltäglichen Handeln in Organisationen und Unternehmen damit umgegangen wird, Handlungsspielräume zu gewährleisten oder zu erlangen bzw. ausfüllen zu können. Mikropolitik ist im Management-Ansatz nicht vorgesehen, auch wenn sie real stattfindet. Der Leadership-Ansatz jedoch nimmt gerade die mikropolitischen Gegebenheiten zum Anlass, die Arbeitsbedingungen gemeinsam, also partizipativ, zu gestalten. Das kann man gut an der Frage betrieblichen Entscheidungsprozesse zeigen. In Betrieben und Unternehmen wird täglich entschieden, ob strategisch oder operativ. Entscheidungen in Organisationen stellen einen Prozess dar, der untrennbar mit Elementen der Umsetzung und Durchsetzung verbunden ist. Die Frage, wie diese Entscheidungen jeweils zustande kommen und umgesetzt werden, ist eine sehr grundlegend (Mikro) politische. Vor allem dezentrale Strukturen und flache Hierarchien bedingen eine Vielzahl von Entscheidungsprozessen, die nun nicht mehr vom Management organisiert werden, sondern in Gruppen stattfinden. Das bedeutet aber auch, dass dieses ehemalige Privileg des Managements zusätzlich erledigt werden muss. Dabei handelt es sich, je nach Entscheidungstyp, um durchaus aufwändige Prozesse, die erst einmal organisiert sein wollen.  Von vielen werden sie zunächst auch gar nicht als notwendige Arbeitsleistung, die zur Sicherstellung der "eigentlichen" Arbeit erfolgen muss, gesehen. Leadership  greift dies nun eindeutig als Kompetenz der Gruppe auf und leitet daraus beispielsweise die Frage der notwendigen Ressourcenausstattung ab. Als diskursiven Prozess gemeinsam mit und in der Gruppe.

Entscheidung und Partizipation

Im Rahmen eines so skizzierten Leadership ergeben sich nun bezüglich der Entscheidungsprozesse folgende Fragen:

  • Welchen Anteil an den Entscheidungsprozessen haben die Beschäftigten tatsächlich?
  • Wie werden sie, wenn es gewünscht ist, zur Partizipation an den Entscheidungen befähigt?
  • Und welchen Anteil haben sie schließlich bei der Umsetzung von Entscheidungen?
  • Wie weit reichen diese Entscheidungen in das Unternehmen hinein?

Wieder auf unser Eingangsthema bezogen sind das "hochpolitische", mindestens aber mikropolitisch zentrale Fragestellungen, die je nach Managementmodell und Führungsvorstellung unterschiedlich beantwortet werden. Die aber andererseits auch eine Antwort erforderlich machen, damit die betrieblichen Strukturen entsprechend gestaltet werden können. Die sich aus einer Social Collaboration Leadership ergebende Partizipation und Autonomie der Grupppen hängt damit mit einer grundsätzlichen politischen Organisationsvorstellung und ihren Werten zusammen. "Wir sind die Firma" könnte dieses Credo lauten, wie es Catherine Hoffmann von der Süddeutschen Zeitung in ihrem Artikel anführt und damit das Thema aufgreift.

Strukturen, Vertrauen, &Transparenz

Im Rahmen der Initiative "Working Out Loud" (WOL) von John Stepper (hier in deutsch und hier als Gruppe auf Yammer) wird deutlich, was mit kollaborativer Führung und Entscheidungskompetenz untrennbar verbunden ist: Die Transparenz in den Arbeitsprozessen und bezüglich des Ergebnisses. Nur dann können nämlich die richtigen Entscheidungen durch die Beschäftigten getroffen werden. Neben der Transparenz setzt das kollaborative Arbeiten aber auch das Vertrauen der Beschäftigten voraus, soll es gelingen. Virtuell denjenigen über die Schulter zu schauen, die zum Gelingen des kollaborativen Ergebnisses beitragen, ist nur dann möglich, wenn sich alle Beteiligten diesen Ideen gegenüber öffnen und aktiv zustimmen. WOL ist insofern die konsequente Weiterführung des Kollaborationsgedankens im Sinne einer Übertragung über Unternehmensgrenzen hinweg. Um auf das Eingangsstatement von Harald Schirmer zurückzukommen zurückzukommen: Menschenführung (Leadership) im Rahmen einer Social-Collaboration bedeutet auch die Sicherstellung einer Struktur, die Aushandlungsprozesse (in Gruppen) ermöglicht, Vertrauen und Transparenz einfordert und damit die gegenseitige Rücksichtnahme fördert. Diese strukturelle Befähigung (weil nicht alleine von einer tugendhaften Einstellung abhängig) ist eine notwendige Ergänzung zum Leadership. Sie legt vor allem einen Vergleich mit demokratischen Verfahren nahe, denn auch bei diesen geht es um Mitbestimmung, Transparenz, Macht und schließlich Kontrolle von Macht. Daraus speist sich die Diskussion um Partizipation am Arbeitsplatz  und die Frage, ob eine partizipative Arbeitsplatzgestaltung tatsächlich für Leadership ausreicht (beispielsweise hier, hier und hier). Ob die konsequente Weiterentwicklung dieser Idee (zwangsläufig) zu demokratischen Unternehmen führt, wird Siegfried Lautenbacher im zweiten Teil dieses Blogs (hier) weiter diskutieren. [embed]http://www.ted.com/talks/howard_rheingold_on_collaboration?language=en[/embed]

"The new power of collaboration" - Howard Rheingold erklärt im TED-Talk das neue Wesen einer Social Collaboration. Daraus lassen sich viele Schlüsse im Sinne eines Leadership, aber auch von Organisationsstrukturen ableiten. Über neue Organisationsstrukturen nachzudenken ist nachgerade sein Appell. Hier geht es zum deutschen Transkript.

Über den Autor

Alexander Klier Social Learning Consultant
Social Collaboration und Social Learning gehören zusammen. Gemeinsam denkt man weiter.

Follow me