Warum Mitarbeit im Netzwerk zentral ist (Teil 2)

Von Alexander Klier 06.07.2015

English Version

Netzwerk in Unternehmen funktionieren im Prinzip genauso wie private Netzwerke. Für die aktive Mitarbeit ist es notwendig, dass sich die Beschäftigten freiwillig zu ihren Themen und Arbeitsgebieten in die entsprechenden Communities einbringen.
Bild: Luc Legacy - My social network auf Flickr (hier). Verwendung unter den Bedingungen der Creative Commons - Namensnennung und Verwendung unter gleichen Bedingungen (BY-SA).

 

In diesem Beitrag  wenden wir uns dem fürs Netzwerk zentralen Aspekt der Mitarbeiter*innen, vor allem ihrer aktiven Mitarbeit, zu. Denn es ist keine Frage mehr, ob die Mitarbeiter sich vernetzen sollen, sondern nur noch eine Frage, wie eine solche Vernetzung so gestaltet werden kann, dass die Beschäftigten von sich aus aktiv werden. Aus unserer Sicht kommt es beim Vernetzen nämlich zentral auf die aktive und eigenständige Mitarbeit der Mitarbeiter an. Diese muss man dafür aber erst einmal - und vor allem freiwillig - gewinnen. Hinzu kommt, sie zu befähigen. Communities sind dabei der verbindende Faktor, der die Mitarbeiter unabhängig von Hierarchie, Standort und Profession zusammenbringt. Sie schaffen einen Raum für vertrauensvollen Austausch, offene Kommunikation und transparente Zusammenarbeit, weil sie am grundlegenden Prinzip des gemeinsamen Arbeitens an Produkten, Problemen oder Dienstleistungen ansetzten. Und weil sie über das Prinzip des Folgens und des Einladens in das Netzwerk sowohl auf (weitgehend) freiwilliger Basis entstehen, als auch eine Kommunikation auf Augenhöhe ermöglichen und voraussetzen.

 

Auf Augenhöhe - Das Beispiel Conti

"Von allzu großen Versprechen werden die Mitarbeiter schnell enttäuscht, und Zwang wäre ein sehr fragliches Mittel, um Social Business einzuführen." (Harald Schirmer)

 

Ein sehr gelungenes Beispiel dafür finden wir gleich in einem transnationalen Konzern: bei der Continental AG wurde die Vernetzung und das Bilden von Communities auf ConNext (so heißt die Plattform bei Conti) von Anfang an "von unten" organisiert. Das glich nicht zufällig einer internen Kulturrevolution. Beim Projekt der Social Guides wurden weltweit in den Unternehmenstandorten Beschäftigte dafür gewonnen, ihre positiven Erfahrungen in der Zusammenarbeit in Communities austauschen und weiterzugeben. Dabei bilden sie selbst eine weltweite Community von ca. 400 Personen, die ihren Enthusiasmus und ihr Interesse gerne mit anderen teilen, um dadurch die Motivation zu erzeugen, entstehende Ideen und Erfahrungen ebenfalls weiterzugeben. "Walk the talk" - lebe es vor. Konsequenterweise bedeutet das, dass sich die Beschäftigten – motiviert durch die Guides - auf Augenhöhe begegnen, austauschen und kommunizieren und dadurch langsam ihre Netzwerke aufbauen. Und dabei wie von selbst lernen, wie sie die zentralen Unternehmenswerte in diesen Communities umsetzen und darüber zusammenarbeiten.

 

Befähigen - und über Leadership nachdenken

 

Vertrauen und Transparenz sind wichtige Grundbedingungen für die Arbeit in Communities. Aber noch wichtiger ist, dass die Mitarbeiter auch verantwortlich für das Ergebnis der Gruppe werden. Was wiederum echte Entscheidungsmöglichkeiten bedingt. Anteil haben: Eine so gestaltete Partizipation, die über die Communities organisiert wird, ist unsere unbedingte Empfehlung für aktive Beschäftigte. Die große Herausforderung der aktiven Einbidung der Mitarbeiter in Netzwerke liegt genau darin: Dass die Communities unabhängig von der Hierarchie und Zwang funktionieren. Befähigung und Partiziption bedeutet dabei, die Organisation entsprechend so zu gestalten, dass dies möglich ist. Es bedeutet auch, immer mit gutem Beispiel voranzugehen, dabei die Einhaltung von Schutz- und Mitbestimmungsrechten nicht hinten an zu stellen und schließlich die zentralen Unternehmenswerte zu leben. Und es heißt besonders: Abbau von Kontrolle, Ausbau von Mitbestimmung und Umbau von Führung in Leadership. Hier geht es zu Teil 1 der Reihe, hier geht es weiter zu Teil 3.

Über den Autor

Alexander Klier Social Learning Consultant
Social Collaboration und Social Learning gehören zusammen. Gemeinsam denkt man weiter.

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