Warum Social Business einen Management Sponsor erfordert

Von Siegfried Lautenbacher 18.09.2013

von Siegfried Lautenbacher und Tim Miksa von Netmedia
So genannte Social Software, die Funktionen wie Wikis oder Blogs bereitstellt, ist seit Jahren in Unternehmen zu finden.
Warum hat sich dann die Zusammenarbeit in Unternehmen nicht wesentlich geändert?
Warum bringt Social Software im Unternehmen nicht die Dynamik und den schnellen Wissensaustausch, die im Internet nicht mehr wegzudenken sind?
Ein Unternehmen “social” zu machen, es also in ein Social Business zu verwandeln, ist nicht in erster Linie eine technische Herausforderung, sondern bedarf vor allem einer organisatorischen Transformation. Im Klartext, der Weg zum Social Business ist immer ein interdiziplinärer, der Bereiche wie HR, Unternehmenskommunikation, Knowledgemanagement und natürlich auch die IT gleichermaßen fordert und einbindet. Um einen solchen Veränderungsprozess überhaupt wirksam in Gang zu setzen, muss es Vorgaben von “ganz oben” geben. Das Top-Management muss Perspektiven aufzeigen, in welche Richtung sich das Unternehmen künftig kulturell verändern wird, diese Ausrichtung in jeglicher Hinsicht fördern und dafür die entsprechenden Mittel verfügbar machen. Auch die Ergebnisse des Online-Test zur Social Readiness zeigen, dass die bereits laufenden Enterprise 2.0 und Social Collaboration Projekte im Unternehmen diesen wichtigen Aspekt missachten: Knapp 70 Prozent der Teilnehmer glauben, dass die bisherigen kulturellen Voraussetzungen in ihrem Unternehmen sich eher weniger für ein Social Business eignen.

Da sich so ein kultureller Wandel nicht über Nacht vollzieht, sondern eine organische Entwicklung über mehrere Jahre ist, braucht Social Business zudem einen Gesamtverantwortlichen, der den Lead übernimmt, visionäre Ziele des Managements greifbar machen kann und die Kommunikation zwischen den beteiligten Fachbereichen koordiniert. Entgegen der breiten Annahme, der Wandel zum Social Business entstehe durch “Druck von unten”, also den Mitarbeitern selbst, die bereits aus dem privaten Umfeld das vernetzte und kollaborative Arbeiten gewöhnt sind, ist ein “Management-Sponsoring” die unabdingbare Voraussetzung für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Dabei geht es nicht darum, dass die Unternehmensleitung zusätzlich auch noch Zeit in Blogs & Co. investiert. Vielmehr muss sie Social Business über den gesamten Zeitraum der Veränderung einfordern und fördern. Die eigene Beteiligung gelingt dabei häufig ohne Zusatzaufwand etwa in dem das Lob für die Fertigstellung der neuen Produktionslinie nicht mehr per Email, sondern als Eintrag auf der internen Plattform formuliert wird. Zudem liegt es am Management, eine individuelle Social Business Strategie auf die Unternehmensziele abzustimmen und eine Roadmap hierfür zu entwerfen: Ohne diese Vorgaben können Führungskräfte wie Abteilungsleiter nicht auf ihre speziellen Ziele eingeschworen werden.

Die Realität sieht heute indes anders aus. In der Praxis kristallisieren sich derzeit drei unterschiedliche Typen von Sponsoren für Social Business heraus:

Der soziale Verweigerer Was in den meisten Fällen passiert ist dies: Ein Vorstand liest Gartner, hat Kinder, spielt Golf, tauscht sich in Managementkreisen und/oder informiert sich auch sonst über den Lauf der Welt. Dabei erfährt er von diesem Phänomen namens Facebook/Twitter oder, vielleicht sogar auf der Metaebene, Web 2.0 oder Social Business. Das hält er dann entweder für Quatsch (“das geht schon vorbei”), für interessant aber nicht so wichtig (“das ist für uns jetzt gerade kein Thema”), für wichtig aber nicht strategisch (“da könnten wir mal was machen”). Der soziale Verweigerer wird sich nicht tiefgehend mit den Chancen und Potentialen, die Social für sein Unternehmen bereithält, auseinandersetzen und das Unternehmen in eine abwartende Position führen.

Der soziale Mediator Die clevere Unternehmensführung wird erkennen, dass digital gestützte Kollaboration und Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg, also das, was wir gemeinhin mittlerweile als Social Business bezeichnen, durchaus eine gute Sache sein kann. Und weil’s digital ist und “was mit Kommunikation” zu tun hat, muss die IT da mal was machen, zusammen mit der Unternehmenskommunikation. Der soziale Mediator erkennt die Bedeutung des Themas zwar an, missversteht es jedoch als “technologisch lösbare” Herausforderung und delegiert es weg. Das Unternehmen wird somit für die digitale Zusammenarbeit neue technische Möglichkeiten zur Verfügung haben, die breite Nutzung und wesentliche Effekte eines Social Business werden jedoch nicht eintreffen.

Der soziale Evangelist Die überdurchschnittlich clevere Unternehmensführung erkennt, dass diese Veränderungen einen strategischen Change Prozess initiieren, und beauftragt HR, diesen zu managen. Natürlich in Absprache mit IT. Das Ergebnis: Der soziale Evangelist sieht den notwendigen Wandel, missinterpretiert ihn aber als typischen Change Management Prozess. Er versteht seine eigene Rolle hierbei nicht. Er kommt nicht seiner Aufgabe nach, eine individuelle Vision zu entwickeln, wie die generellen Unternehmensziele durch Social erreicht werden können und wie der strategische Weg dorthin aussieht. Auch wenn der soziale Evangelist sicherlich zunächst als hilfreichster Sponsortyp erscheint, reicht dieses Selbsverständnis noch nicht, um kurzfristig und mit geschäftsrelevanten Effekten das Unternehmen zum Social Business zu führen. Wenn es also eine universelle Wahrheit über Social Business gibt, dann die: Es geht nicht ohne eine langfristige Management-Perspektive, die den Rahmen für die weitere interdisziplinäre Zusammenarbeit vorgibt und strategisch wie kulturell lenkt. Alles andere ist ein Wegdelegieren der eigentlichen Aufgabe und wird als sozialer Abteilungs-Aktionismus das Unternehmen viel Zeit und Geld kosten. Führungskräfte sollten sich fragen, ob sie die aktive Begleitung des Wandels zum Social Business ernsthaft auf der Managementagenda haben. Und Projektverantwortliche - egal ob aus IT, HR oder Unternehmenskommunikation, sollten prüfen, ob sie ausreichend Maßnahmen für die Einbindung ihres Sponsors eingeplant haben. Genügend Erfahrungen und Experten dafür gibt es; damit die Einführung von Social Business ein Erfolg wird.

Über den Autor

Siegfried Lautenbacher Gründer und Geschäftsführer
Gründer und Geschäftsführer bei Beck et al. Services. Lead Consultant für High Performance